长虹启动“数字阳光”工程 稳步拓展海外市场

[中国童装网] 四川长虹“99工商联手拓展市场会”宣布，长虹目前已全面启动“数字阳光”工程，与国内有限电视台联合开通有限数字网络，成为中国电子独家进入电视媒体传播服务和多媒体增值服务行业的企业。
　　长虹“数字阳光”工程，是长虹“东方红一号”工程的第一个实施项目。据介绍，在长虹技术研究中心正式启动之前，集团公司就投入巨资，在长虹博士后工作站的200多名博士生中组建了一支60人的专家队伍，对长虹“东方红一号”系统工程进行了反复论证和挖掘，对国际尖端数字技术的开发和相关产品的研制进行了大胆创新。长虹数字机顶盒和长虹DVD高科技数字产品近日也将批量产出。“数字阳光”工程是长虹电子集团在软、硬件制造上的一次成功的转化。该工程将为全国消费者提供媒体信息和商业运作的全方位服务。它标志着长虹电子目前在数字信息产业开拓方面跃上了一个新台阶。据悉，长虹已与全国各大有线电视台签订了合作协议，于年内正式开通数字网络电视，不久将使长虹上亿的用户能在年底陆续享受到与电视台演播室内一样逼真的高质量电视画面，并且收看到个更多的电视节目和内容，同时用户还可以随心所欲地点播自己喜爱的音乐和节目。
　　据透露，长虹从1996年起就开始了此项工作的准备和筹划，并制定了“东方红一号”工程的中、长期计划。该工程更贴近中国市场和消费特点，它可能成为“维纳斯”计划在中国市场的唯一挑战者。长虹经过十多年来的技术创新和资金积累，今年将陆续把储存的尖端技术转化成为商品搬上国际数字平台，并在俄罗斯等国建立100至200万台的生产线，全面释放“长虹能量”。在此基础上，长虹推出“东方红一号”工程中的“数字阳光”，这为长虹实现信息高速公路的畅通升级和走出国际市场打下了坚实基础。
　　通过对全球家电市场的综合分析和研究，长虹集团采取“突出重点、逐步扩散。以点带面。全球经营”的营销策略，稳步拓展海外市场。进入澳大利亚四大连锁店之一的HARRTS仅半年，长虹产品就获得当地消费者信任，顺利进入了澳大利亚的销售主渠道，1998年长虹产品一次性通过美国FCC、FDA、UL、认证，从而为产品进入西方发达国家和地区奠定了坚实的基础。日本东芝长期购买长虹电器小整件；美国通用电器公司批量“吃进”长虹空调；瑞典爱立信公司长期购买、使用长虹空调……努力打造国际品牌，正成为长虹进入国际市场和下一步发展的主攻方向。
　　为了避开关税壁垒和减少运输成本，长虹首先选择在具备市场基础的国家和地区设立工厂和销售网络。1999年11月24日，在印尼雅加达市，印尼长虹先锋电器公司隆重开业，；2000年2月，长虹首期出口印尼彩电生产线全面投产。在美国市场占有一席之地一直是中国企业家的梦想，因为这个市场代表着高技术、高质量、和企业实力。虽然美国对中国彩电征收的关税不算太高，但加上运输成本，对本来利润很薄的彩电来说也不划算，所以长虹选择在墨西哥这个美国近邻设立工厂，不失为明智之举。
　　1999年，长虹海外市场拓展取得显著成绩，出口总额比上年增长了9倍，这是长虹大举进军海外市场取得的巨大成功。长虹股份有限公司总经理赵勇概括到，长虹只有立足做一个享誉世界的品牌，始终坚持以为战略导向，才能够获得广大的市场空间，才能保持持续稳定发展。
　　自2000年起长虹制定的发展战略的总体思路是：以市场为导向，以行业相关性为原则，整合优势资源，采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域，逐步培育出若干个极具成长性的公司。为此，必须增强企业内部创新能力，包括观念的创新、机制的创新、技术的创新、管理的创新等。在继承和发扬长虹优良传统的基础上，“创新”将贯穿集团公司经营活动的始终。
　　［案例分析］
　　长虹电子集团公司的干部职工常说两句话：一句是“冲击世界500强”，另一句是“富不过三代”。看似风马牛不相及，却被长虹人相提并论。
　　要实现进入500强目标仅靠彩电的支撑是不够的，况且，在单一产品是“一支独秀”也存在一定风险。于是，长虹开始通过产品多元化和资本扩张为冲击500强做准备。
　　长虹的多元化道路如何定位？1999年长虹加速推进多元化速度，所瞄准的则是世界产业链新生长出的那一段：信息产业。长虹把这次多元化发展的灵魂确立为，以信息技术为基础的产业提升，把自己在世界产业链中的位置前移。
　　长虹宣布全面启动“数字阳光工程”。这一工程简言之，就是数字综合信息网，它能使一个模拟传输频道同时传送4－12套节目。电视营运商开开辟更多的节目而不需投资许多。用户可随时点播自己喜爱的节目而不受电视播放中心的制约。它可完成广播、计算机、通讯等数字信息在传输存储、整理等方面的统一。目前，长虹已在公司内部建立了全国最早的有线电视试验网。作为公司研究各种数字化增值服务的阵地，下一步实现有线电视网与Internet的互通。长虹多元化发展的另外三个项目是：移动电话机、激光读写系列产品、无污染电池。
　　在资本扩张上，长虹打破沉默，先后通过收购设立了辽宁长虹电子公司和江苏长虹电子公司，增加近100万台彩电年生产能力。1998年长虹又收购了破产的四川绵阳五州电源厂，从而进入电源电光源领域。目前长虹已形成西南、华东、东北的“大三角”布局。
　　“富不过三代”，源于对企业管理失败的描述，这种例子数不胜数。声震一时的王安电脑公司便是此中典型，两代之后便销声匿迹。长虹是对照500强的目标，反思自身发展壮大过程中出现的一些弱点，再分析失败企业的前车之鉴，从而发出“富不过三代”的隐忧。挑战“富不过三代”，冲击世界500强，已经在实践中成为长虹的企业哲学。
　　长虹今后最重要的任务应该是再造核心竞争力。所谓核心竞争力，是指一个企业具有竞争对手难以模仿的独特优势。在全球经济一体化的环境之下，一个没有核心竞争力的企业，是难以生存下去的。通过多年在品牌、市场、技术等方面的发展，长虹已经具有许多竞争优势。但是面对新的技术和市场环境，长虹还需要进行核心竞争力的再造。这主要包括：企业对市场和技术变化敏锐的感觉和敏捷的反应能力；企业围绕特定的市场目标和商业目标，进行全面的资源整合的能力；形成一种对员工、股东和消费者有强烈感召力的企业文化。
　　国内彩电市场竞争日趋激烈，价格战不断爆发，彩电价格步步走低。目前相当多彩电品种的价格已经低于国际市场，拓展海外市场已成为国内彩电企业已成为国内彩电企业的共识。而中国彩电企业也已经具备了相应的实力，在规模、技术、成本方面，完全可以和外国企业相抗衡，所以，进入国际市场已成为彩电行业二次创业的又一出路。