海尔如何践行互联网思维

　　2013年全球管理界顶级盛会——美国管理学会(aom)的第73届年会上张瑞敏演讲说道，在互联网时代，传统的管理模式都不奏效了，现在必须去打造新的。所以这个其实是个机遇也是挑战。没有成功的企业，只有时代的企业。
　　在张瑞敏眼里，互联网思维和传统思维最大的不同主要有两点，零距离、网络化。他旗帜鲜明地提出了“企业三无三化”的概念：企业无边界→企业平台化;管理无领导→员工创客化;服务无尺度→用户个性化。企业无边界的颠覆指企业从靠自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈;管理无领导的颠覆指从传统组织中为执行者的员工，颠覆为自主创业者;供应链无尺度的颠覆指用户从被动购买者，颠覆为主动参与的体验者。海尔在张瑞敏的带领下，进行了为期7年对颠覆和变革传统管理体系的探索，提出了“人单合一”双赢管理模式。
　　人单合一：人即为员工，单即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。传统管理模式以企业为中心，互联网管理模式以用户为中心。在互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户可以决定企业的生存。
　　双赢模式：指员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。这当中有四个基本问题：你的客户是谁?你为客户创造的价值是什么? 你获得的成果是什么? 客户战略和经营战略是否一致?
　　2011年，海尔并购日本三洋白电，通过引入“人单合一双赢模式”，使团队从原来的“惟尊是从”变为“惟用户是从”。日本企业里根深蒂固的年功序列制被打破，谁能为用户创造更大价值，自身就能得到更大价值。一位年仅35岁的日本员工表现出了为用户创造更大价值的能力，破格当上了部长。这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。人单合一双赢模式的推进，由此形成的机会公平、结果公平的文化氛围大大激发了日本员工的创新活力，海尔并购实现当年止亏。
　　自主经营：每个人都是自己的ceo——我的用户我创造，我的增值我分享。给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。
　　在海尔，信奉德国哲学家康德的一句话，“人是目的而非工具”。即无论任何时候，无论什么人，都不能把自己和他人当作工具，因为人本身就是目的。只要对人尊重，把人当成目的去发挥他的价值，那很多问题就会解决。人单合一双赢模式，让员工从听领导的变为听用户的，每个人在为用户创造价值的过程中决定自身价值。本质就是要让每个人成为自己的主人，成为自己的ceo。
　　倒三角组织：传统组织是一个正三角的组织，最下面是员工，上面是领导。上级对下级下达命令，下级服从上级。海尔在组织结构上实行倒三角组织，接触用户的在第一线，领导在下面，从原来的指挥者变成了资源提供者。实现两个“零”的目标：员工内部协同零距离、组织与外部用户零距离。
　　三张表：传统损益表是以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。二者的区别是传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。日清表：预实零差距，采取措施加以解决，保障工作落实到每一天。人单酬表：我的用户我创造，我的增值我分享。
　　两张网：人单合一网：外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。虚实网融合：虚网就是互联网，实网就是我们的营销、服务和物流网。
　　张瑞敏认为，互联网时代的管理没有标杆，现在很难再找到明确、固定的目标(来学习)，只有自己去寻求(适合的管理模式)。他的做法是，在接触互联网方面，经常和非常好的学界朋友探讨;大量读书，平均一星期两本，一年100多本，去了解在互联网时代做得比较好的企业是怎么做的;还会专门到美国去拜访一些被美国评为“互联网时代的学者”，同时在企业做实验，走三步、退一步，慢慢摸索。
　　难怪世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代ceo的代表。2013年8月11日，张瑞敏应邀出席美国管理学会(aom)第73届年会作主题演讲，交流人单合一双赢模式。在这场全球最权威的学术盛会上，张瑞敏是唯一获邀作主题演讲的企业家。