科龙集团：抢占市场制高点

[中国童装网] 创业于1984年的广东科龙公司，当年是一个仅有300多人的乡镇企业，经过十多年的艰苦创业，从一个作坊式的乡镇小厂发展成为具有国际化、现代化规模的中国家电企业之一，1999年销售冰箱260万台，空调70万台，冷柜16万台，销售收入为81.73亿元。冰箱和空调的市场占有率分别为25%和9%。1997年荣获亚洲货币杂志颁发的“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系”奖项，创造了中国家电史上的神话。循着科龙公司成功之路，人们不难发现“抢占市场制高点”在科龙公司得到完美的体现。
　　高技术、高起点的产品定位
　　“要干就要干最好的”是科龙公司产品定位的主要目标。其创业初期正是我国冰箱生产大量扩张，而产品质量却逐年下滑的阶段。当时科龙公司经过认真的市场调研和分析后，决定将产品定型在技术领先，产品先进，适合中国家庭使用的双门双温BCD-103冰箱。当容声冰箱第一代产品投放市场后，由于产品技术先进，质量稳定，价格适中，受到消费者的欢迎。随着冰箱市场的竞争逐步加剧，科龙公司在原有产品的基础上不断推出新产品，使科龙公司的产品始终走在市场的前列。如：电子除臭技术的应用、绿色环保冰箱等，都是在国内首先推向市场的。1992年针对空调耗电量大的情况，科龙公司决定生产一种让消费者买得起用得起的空调，为此科龙公司选择了技术领先、能效比达到3以上（能效比是指耗电量与实际制冷量的比率，能效比越高，表明越省电，我国标准为2.32）的空调产品。经与日本夏普公司合作，设计出第一代空调产品，能效比为3.3，远远高出国家标准。产品设计的高标准、高起点，奠定了科龙产品市场份额不断扩大的基础。
　　加大技术投资，保证产品的领先地位
　　科龙公司不断进行技术改造，引进最先进的加工设备、精密的检测装置和先进工艺以保证其产品的质量。在创业初期，企业有了一定效益后，公司投资8000万元进行第二期工程建设，从美国、意大利、日本等国引进当时较先进的加工设备和精密的检测设备，保证了质量的稳定性。1991年投资2亿元建成一座具有80年代末90年代初世界冰箱生产水平的冰箱城，达到年产100万台的生产能力，使产品在保证质量的前提下扩大生产规模。2000年，投资近亿元在北京中关村建立 “中美科龙智能控制联合研发中心”，以制冷产业为核心，以智能化控制研发为切入点，进入新的高新产业，并将其与传统产业相结合，提升现有产品档次，拉开与对手的技术实力距离，向信息产业化方向发展。
　　利用资产重组，实现规模经营
　　1996年，科龙公司收购成都发动机公司，投资2.7亿元成立成都科龙冰箱有限公司。在东北又兼并了辽宁营口冰箱厂，投资2.4亿元成立营口科龙冰箱厂。短时间内，科龙公司在西南和东北建立辽生产能力达100万台冰箱的生产规模，从而在中国形成了三角形的生产基地。1997年，科龙、华宝两大空调企业合并，极大地提高了空调生产的规模效益。1998年，科龙集团与丹麦丹佛斯压缩机有限公司、华意压缩机有限公司三方投资9980万美元筹建年产300万台无氟压缩机项目，与日本三洋电器公司合资生产“三洋·科龙冷柜”，与美国惠而浦公司采用定牌生产的方式生产“科龙牌”洗衣机。与新伙伴的合作，为科龙实现资本跨国流动，在更广泛的领域和深度参与国际经济分工提供了现实的可能。
　　应用信息技术，开展电子商务。为了加快电子商务的步伐，科龙聘请了以原罗兰·贝格国际管理咨询公司中国总经理宋新宇博士为首的专业团队从事电子商务的开发和管理。科龙以BtoB商务为主，建构自己的和可以与行业共享的电子平台。2000年4月开始内部试操作，6月正式推出。预计两年之内全面完成BtoB的网络建立及运行，以充分利用科龙现有的庞大的销售网点以及超过1000万户的客户数据。其经营目标是在三至五年的时间内，使科龙电子商务业务达到传统业务用了 15年才达到的总产值。
　　[案例分析]
　　科龙公司的营销策略在于始终把握产品质量、抢占市场制高点，通过规模经营及发挥信息技术的作用来实现企业经济效益。
　　正确的市场定位策略。所谓市场定位是企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品的特征或属性的重视程度，强有力地塑造本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使产品在市场上确定适当的位置。科龙公司在创业初期，正确选择了产品定位，生产高质量、高档次的冰箱推向市场，在赢得市场的同时，使自己的品牌在消费者心中有了好的形象。
　　完整的市场推进策略。随着科学技术的迅猛发展，产品的更新换代速度加快，生产竞争激烈。科龙公司紧紧把握冰箱和空调两种产品，将消费者对产品的不同需求进行市场细分，不断地开发新产品，实现产品多样化，并投入大量的资金，使企业保持一流的技术水平。同时在全国建立8个维修中心、400多个用户服务网点，加强售后服务工作。采用现代信息技术，积极开展电子商务。