康柏——不合时宜的兼并

　　改写行业纪录的大兼并

　　康柏是在两年半前兼并数据设备公司的，当时的康柏正处于鼎盛时期，这家德州的巨型企业已超过IBM公司成为世界上最大的PC制造商，年增长率为30％，是该行业平均水平的两倍。康柏一路上升的股票价格，也在其持有人中造就了无数的百万富翁。

　　当时福布斯杂志盛赞康柏的业绩，并称誉其首席执行官艾克哈德·帕菲弗“非同凡响”。也就在那时，仿佛是为了证明自己仅仅处于辉煌的开始，康柏宣布它将以90亿美元的价格收购雇员将近其两倍的数据设备公司，创下了该行业兼并案的记录，并改写了计算机工业的格局。然而兼并并未给康柏带来好运。今天的康柏是摇摇欲坠，前途黯淡。自兼并后康柏共亏损了20多亿美元，超过其以往亏损的总额。康柏已不再是美国PC制造业的领头羊，在零售市场上戴尔已将其甩至后头。康柏的股价也跌到其最高时的一半。其前任首席执行官帕菲弗已被公司董事会辞去，转而由名不见经传的卡普拉斯接任。

　　康柏两年前即遇麻烦

　　乍眼一看，康柏失败的原因似乎一目了然：康柏收购了数据设备公司，但却不能消化这个庞然大物，结果走上了下坡路。但如果我们观察得更细致些，则会发现这样的事实，康柏在兼并前，就已经濒临危境，兼并只是为了使其获得一条生路。

　　就在兼并发生的前两年里，尽管有越来越多的厂商进入PC市场，但实际上PC业正逐渐失去其往日的风光，走向其黄金时代的末期。而作为PC业的领头企业，一旦越来越多的PC厂商走向亏损状态，康柏也必将失去其吸引力。首席执行官帕菲弗显然看到了这一趋势，于是他想借收购数据设备公司将康柏引向一个利润更丰的市场：服务及精密的终端硬件领域。如同其他大兼并一样，该项兼并也蕴藏着巨大的风险。但除此之外，又能怎么办呢？从这个角度理解，康柏兼并战略本身并没有错，不幸的是兼并的时机不合适宜。康柏实施兼并时，其内部正面临一次危机，这影响它集中力量做好兼并后的善后工作。

　　实际上早在1998年初，康柏就已遇到了麻烦。先行生产，再通过批发商和零售商销售的生产销售体系，已失去其往日魅力。不断扩大的全球市场已使得精确的预测变得越来越难。而当康柏在市场失去利润目标时，其股价也就陡然直下。

　　相比较而言，戴尔直接面向客户的模式却显示出非凡的活力。在这种模式下，只有公司接到订单后，它才允许进行生产，这样就将库存减少到了最低点，而在PC行业，PC每在货架上停放一周，其价值就将损失约1％。戴尔PC机的技术并不比康柏好，但其经营模式却赢得消费者的欢心。客户喜欢自己选择、设计将要购买的PC，然后在一周内由公司送货上门。

　　然而康柏却无法转向戴尔的模式，若如此，康柏就将削减1．1万个零售商及其他销售伙伴，而他们都曾为康柏的成功立过汗马功劳。但康柏也无法沿着老路走下去。康柏试图对其生产销售体系做些调整，如根据销售商的预测而不是自己的预测来生产，仍然无济于事。1997年下半年，PC市场的需求发生了一次没有预见的下滑，戴尔由于灵活地控制了产量而渡过难关，而康柏因存货过多而损失惨重。

　　这样，除非放弃PC市场，唯一的选择看来就是将公司从单纯的PC制造中拓展开来，进入服务及设备制造领域，争取公司客户的青睐。同行中的IBM已经在做这样的拓展。

　　DEC成为康柏囊中物

　　在进行多元化的经营方面，康柏本身也具备了必要的基础。1997年，为更好地满足用户要求，康柏收购了数据设备公司，这是一家生产容错服务器的企业，其产品用于如Nasdaq交易系统的关键部分以及民航的订票网络。但是，为了更大限度地提升竞争力，就必须使自己成为一家既能为复杂的系统提供支持，又能满足公司客户的各种要求的全球性服务组织。自1995年起，康柏就一直致力于使自己成为这样的企业，而这同时也意味着康柏需要更多的人手，更大的规模才能扮演这样的角色。对于像康柏这样高速成长的公司来说，从零做起显然太慢。最方便、最迅捷的办法无疑是通过兼并来达此目的，兼并数据设备公司便成为理所当然的选择。在1995年和1996年，数据设备公司两次拒绝过康柏提出的收购其服务部门的计划，原因是数据设备公司嫌康柏出价太低。

　　但幸运之神最终还是倾向于这边，数据设备公司最终还是被康柏兼并。这主要由于数据设备公司当时也处于一个迅速衰落的时期，数据设备公司的PC业务长期亏损，自1991年以来累积净亏损额近60亿美元。在人员上也过于臃肿。就在数据设备公司节节败退之际，它把未来押在了一种叫Alpha的高品质的处理器上。为支付Alpha的研究和生产费用，数据设备公司卖掉了许多最好的技术。

　　而在数据设备公司身上，康柏却看到了一个新未来。它的服务部门优秀，品牌响亮，而其产品亦与康柏的产品具有较大的互补性。1998年初，当康柏给出高于数据设备公司市值20％的收购价后，两公司达成了兼并协议。

　　然而兼并后的康柏却没有乘胜前进。在PC核心业务上，面对戴尔直销模式的激烈竞争，康柏不得已仓皇应战，它推出了自己的直销方案，即客户可在网上订购PC，然后公司会在一到两周内送货上门，但是由于康柏现有的逻辑软件无法灵活地处理批量订单，其生产送货的时间总比戴尔迟。

　　更为糟糕的是，康柏并没有解决其销售渠道中存在的矛盾，为了不冒犯其原有的销售伙伴，康柏采用了一种店铺与网上同时销售的方式，但其商铺商品和网上商品步调不一、缺乏配套的销售策略，自然不能取得良好的销售业绩。

　　在兼并后的公司内部，两公司的工作地点与文化理念也迥然不同，康柏很清楚存在这种文化差异，但却很少努力去消除它。从某种意义讲，康柏完全低估了兼并数据设备公司这样的大公司的复杂程度。

　　[案例分析]

　　从财务上看，康柏在此次兼并中无疑是一个赢家。但兼并能否实现康柏的主要目标，也即是否能使康柏从PC制造商转变为在广阔的计算机领域都能遥遥领先的领头羊，目前还拭目以待。

　　可以说，康柏的失败并非由于其错误地选选择了兼并战略所致。康柏实施兼并时，尽管处于其辉煌时期，然而整个PC工业却正在衰落，这直接导致了康柏在兼并后的两年里无法扭转其颓势。假如兼并在早几年进行，康柏很可能有一个成功的未来。