“格兰仕”大战微波炉市场

　　中国微波炉市场的繁荣引起早已虎视眈眈的海外大财团的主意，日本的松下、夏普、日立、三洋、三菱，韩国的三星、乐喜，美国的惠普、通用电器，法国的万能等公司纷纷在华投资设厂，并开始大规模吞食国内品牌，利用合资、兼并、控股等方式，使自己的品牌凭借资金优势以及国内给予的优惠政策，并借用原合资中方的销售渠道和网络，大举进军，抢占市场份额。

　　国产名优品牌面临着严重威胁，国内微波炉的地盘不断收缩，要么市场份额被挤占到苟延残喘地步；要么改换门庭，大打合资牌。与此同时，又出现了国内一哄而上，盲目上马，重复引进的居面，微波炉行业由原来的不到10家，猛增到80余家，其中除了少数几家能够形成批量生产以外，绝大多数年产销量不超过四万台。

　　1996年，在生产空前发展的同时，市场竞争也日趋白热化。许多知名洋品牌不甘心输给一个小小的格兰仕：日本一财团就曾在高层业务回忆上放出风来，即使亏3年，也必须夺回中国微波炉市场；而韩国三星等大公司以点带面，在部分区域内以巨大的广告投入铺底，展开了来势凶猛的销售行动。

　　面对海外财团的大举侵入，面对国内区域的蜂拥而上，面对微波炉市场的无序化，广东格兰仕毅然关掉了自己年产值8000万元，利税近800万元，有着相当规模的羽绒制品厂，全面投入微波炉的生产中。去年8月，格兰仕微波炉在全国范围内降价40％。这一举动引起了微波炉行业和众多消费者的广泛关注。

　　梁庆德认为，格兰仕此番降价的意义在于：一可以大大激发潜在的市场活力，提高市场占有率，稳定自己的市场地位；二可以使企业实现集约化生产，形成规模经济；三可以迫使一些不成气候的企业退出微波炉市场。

　　同其它家电产品一样，洋货之所以能在中国市场大出风头，除了技术、质量、品牌优势以外，就在于资金的优势。格兰仕在这些跨国集团面前，显然力不从心，犹如一条小船与一支联合舰队抗衡，实力相差悬殊。

　　期间，格兰仕在某些地区的市场份额出现了略微下降了形势。目前各大集团采取了区域性重点突破的策略，松下在北京，三星在天津，而格兰仕无更多的物力、财力全面抗战，只能集中兵力保持华北、西北地区的优势。

　　梁庆德说：“我们这场仗打得确实很艰难，大家已有几十年甚至几百年的历史，一年的广告投入就足以买下一个国内中型企业，在品牌树立上已赢了，在元器件供应等方面又赚了一大笔。而我们只有是几年的发展史，人家有年息5％－8％的优惠融资环境，而我们能拿到12％年息的贷款就算万幸。人家进来有“免二减三”，甚至“免三减五”，我们的产品还没出厂就要纳税。这样不公平的竞争，我们怎能不吃力？“

　　随着格兰仕微波炉风靡大江南北，格兰仕这一品牌也逐渐树立起来，格兰仕人清楚地认识到，如果没有自己的品牌，只能沦为洋品牌的“打工仔“，格兰仕为了创品牌，在引进国际先进技术和管理的基础上，进行消化提高，创出自己独特的风格，并跨入国际先进行列。

　　为了生产出国际领先的产品，格兰仕拿出建厂14年来所有的积累，一次性投入巨额资金，从日本、美国全套引进具有国际先进水平的微波炉生产技术和设备，并以优胜劣汰的方法采用国际最优质的元器件。在生产上，严格按照国际质量体系标准规范。在强有力的程序规范下，加强精品意识。为此，格兰仕制订了“100％优等品率“的质量目标，并顺利通过了ISO9000国际质量认定，使得格兰仕微波炉的品质达到了世界先进水平。

　　有了好的产品，还必须有好的营销质量，为此格兰仕制订了“努力，让顾客感动“的企业口号。展开全方位的质量营销策略，不断推出为顾客服务的措施，实实在在的让顾客感动。如在150家报刊编写《微波炉使用大全及美食900例》，连同《如何选购微波炉》免费赠书几十万册，耗资近百万元。”得人心者得天下“，格兰仕产品畅销已是必然。

　　2000年9月，以生产微波炉为主业的格兰仕宣布：将投资20亿进军空调及其他大家电行业。消息一出，业界顿时一片哗然。格兰仕此举之所以引起如此强烈的反响，原因很多，但根本的一条，还是当前家电市场所面临的持续的价格战。格兰仕不满足于自己在微波炉领域的龙头老大地位，还要在已经是僧多粥少的空调及其他大家电市场分一杯羹，这必然会挑起新一轮的家电价格战，同行之间的“冤家情结”如何能坐视不理？于是讨伐之声便不绝于耳。

　　其实格兰仕也并非无事生非，它的这一决策，又焉知不是受了空调老大“美的”进入微波炉市场的刺激？事实上，中国家电行业互相渗透的现象不但早已有之，而且正愈演愈烈。在白色家电上有明显优势的海尔，1997年就已进入了彩电行业；以生产彩电闻名的长虹，则立刻大举入侵空调市场；而作为这一领域的龙头企业春兰，也在同一时期向洗衣机、电冰箱、彩电等家电行业全线出击；紧接着，其他企业如乐华、新科、海信、康佳、美的、 TCL、小天鹅等，都不同程度地进行了产品多样化的改造。因此，从这个意义上讲，格兰仕的举动，不过是在步其他家电企业的后尘而已，本不该有什么大惊小怪的。问题是如今的家电市场早已不是80年代凭票供应的短缺经济时代了，在利润空间被挤得一抬头就会撞墙的窘迫之下，谁还有让别人跑到自己的卧榻之侧来酣睡的雅量？

　　既然这种依靠相互进入对方优势领域来进行的竞争，必然会导致谁都不愿意看到的产能过剩和价格战，为什么中国的家电企业还要一窝蜂地进行产品多样化扩张呢?究其原因，不外乎对产品深度开发缺乏长期的战略眼光，试图通过产品多样化来降低投资风险、扩大企业规模，其中最主要的还是对建立自己独特的市场定位，形成差异化的竞争优势缺乏足够的信心。但是从发达国家的企业经营实践看，即使是那些靠成本优势起家的企业，如福特汽车、松下电器、沃尔玛、麦当劳、宜家等，也都是依赖于独特的市场定位和持续的差异化竞争来保持其市场地位的。甚至连生产信封和蜡烛的麦凯公司和布里斯公司，也是通过这类简单产品的差异化，来保持自己的竞争优势，并获得持续发展的。

　　那么这些企业如何实行产品差异化的呢?简单地说，它们基本遵循两条路线，一是从目标顾客入手实现差异化，一是从价值链入手实现差异化。

　　目标顾客存在差异化

　　一个企业服务的顾客会因为所处的地理位置、收入水平、年龄、性别、个性、教育程度、对产品的认知度等因素的差异而对产品有不同的要求，同一产品在不同顾客眼中的价值是不一样的，不同顾客购买同一产品的理由也大不一样。而正是由于顾客需求的多样性，给企业提供了广泛的差异化机会。而且很显然，这种差异化机会，并不只存在于发达国家，在中国市场上也同样无处不在。

　　90年代后期，中国白酒市场处于萎靡不振状态，但五粮液酒厂却表现出了强劲的增长势头，原因就是该厂针对不同地区消费者的特点，开发出京酒、金六福、浏阳河等系列地方品，有效地实现了目标顾客的差异化。

　　“巧手”能在竞争激烈的洗衣粉市场上挤出一块属于自己的空间，也完全得益于它成功地对顾客进行差异化细分，将自己的目标锁定在城市中持家有道的中等收入阶层，与奥妙、碧浪等品牌形成显著差异、从而取得成功。

　　此外，麦当劳针对儿童市场的系列化产品和促销，使其在中国市场上的成功更胜于美国本土；普尔斯玛特躲开传统百货和新型超市，瞄准北京三环以外有车一族的高收入职业阶层；而迅速崛起西门子以防摔、防水手机向年轻的运动爱好者大抛媚眼，市场地位直逼爱立信。这些都是目标顾客差异化营销方式的成功范例。

　　实际上，中国家电企业也在尝试实现顾客差异化：海信针对工薪族的变频空调；海尔的小小神童洗衣机；康佳为年轻人个人使用而生产的七彩小画仙等，都是向顾客差异化方向做出的努力。但到目前为止，这种差异化的努力并没有改变整个家电产业的竞争生态和战略思路。尽管从理论上讲，顾客越趋成熟，需求就越趋于分化，就越容易实现差异化。但