敢与世界名牌争市场的娃哈哈

　　改革开放20余载，浙江经济总量从全国第12位跃升至第4位，是各省市中排名位次前移最快的省市。被称誉作“浙江现象”。“浙江现象”中最为人们普遍瞩目的则是两个“浙江之迷”。一是温州发展之谜；二是杭州娃哈哈集团公司崛起之谜。无数人几番探究，却几番难得其解。

　　1998年6月，中国的饮料市场杀出一匹黑马，那就是原以生产乳酸饮料、纯净水、营养八宝粥三大产品为主的娃哈哈集团公司决定进军可乐型碳酸饮料，生产“非常可乐”。“可口可乐”和“百事可乐”目前在我国的销售量分别为200万吨和80万吨，“非常可乐”1999年销售即达40万吨，已占全国碳酸饮料市场的10%。各地市场全面旺销，在湖南、新疆、大连等地，甚至还超过洋可乐的市场份额，并开始出口东南亚。眼下，娃哈哈公司在原有基础上，又投资7亿余元新增引进了七条生产线。预计投产后年产量可达100万吨，直逼“百事可乐”。它高擎振兴民族工业的大旗，以“非常可乐，中国人自己的可乐！”向世界第一品牌可口可乐发起了挑战。

　　不可否认，非常可乐的诞生是一次非常冒险的非常行动，虽然初生牛犊不怕虎，但面对的却是世界可乐市场的两大巨头：可口可乐和百事可乐。可口可乐公司已经对非常可乐采取了行动，加大了广告宣传力度，并对非常可乐的口味和包装进行了婉转的攻击；许多可口可乐的经销商被告知不许销售非常可乐，否则就取消年终返利。还据说，可口可乐公司的决策层曾经发话，只要中国有新的可乐冒出来，他们就会把产品全部买下，有多少买多少，然后统统仍进大海。

　　娃哈哈集团为什么明知山有虎，偏向虎山行呢？非常可乐与狼共舞，会不会送入狼口呢？娃哈哈总经理宗庆后分析了自身所拥有的三条优势：首先，娃哈哈这一品牌已是中国人心目中的名牌，它的企业形象已赢得了消费者的认同和信赖。在这样的基础上再推出产品，消费者接受起来比较容易。第二，娃哈哈为推出非常可乐已准备了两年，公司投资1亿多美元，从德国、意大利等国引进了两条目前全球最先进的制瓶和罐装生产线，设备毫不亚于可口可乐和百事可乐；原浆配方则是与国外几家著名公司合作，调整了技术组，根据国人口味，经过了几千次的配料和改进。第三，娃哈哈有密如蛛网、结构合理的营销网络。

二、独具特色的营销网络

　　“娃哈哈”最大的财富是什么？许多人首先想到的是它家喻户晓的著名品牌，的确，“娃哈哈”商标已被国家商标局正式认定为“中国驰名商标”，有关权威机构评定这一品牌的无形资产达22.48亿元。然而，一些饮料业同行却评价称：密如蛛网、结构合理的营销网络才是“娃哈哈”的第一财富。

　　“娃哈哈”的营销网络最具特色的创新归纳为两方面：一是把“销地产”战略作为编织网络、覆盖市场的重要手段；二是推行“联销体”制度，建立与经销商之间利益共享、风险共担。协作保障的机制。

　　走“销地产”之路，是打破运输“瓶颈”、降低销售成本的需要。饮料等产品的市场半径大约在500公里之内为最佳，而目前，“娃哈哈”一天的总产量可装满100多个火车皮，如果全部在杭州一地生产，运输部门难以承受，成本也过高。据测算，实行“销地产”与全部在杭州生产相比，去年“娃哈哈”仅运输费一项就节省了几千万元。同时，“销地产”是保证营销网络高效运行的必然选择。在各地设立生产性分公司，可以快速直接供货到乡镇，把销售网络延伸到最末端。如今，无论是地处如何偏僻的客户，一般当天要货，次日就能收到，使产品的密集型覆盖成为现实。

　　“联销体”制度是“娃哈哈”营销战略上的又一创新。公司在全国精心选择了1000多家经销商签定联销体协议，这些商家向“娃哈哈”汇入一笔保证金，执行“款到发货”的结算方式，此举大大降低了坏帐产生率。“娃哈哈”则对这些商家优先供货、优惠结算，并在年底给予一定的返利奖励。这就将原本一家企业的孤军奋战，变成了与全国1000多个经销商唇齿相依的联合军团，市场竞争力大大加强。

　　另外，“娃哈哈”公司还在全国30多个省市设立办事处，向各地派出了1000多名业务员和理货员，搞促销、抓管理。每天从无数市场即时发回信息，保证了公司总部调剂商品分销。开发新产品等的科学决策。

　　娃哈哈在全国有庞大稳定而统一的销售网络，能保证非常可乐的产品与广告同步推向全国市场。密如蛛网的销售渠道和对娃哈哈感情笃深的经销商可将产品销往城乡每一个角落。

　　1．中国农村市场商机无限：关于农村市场的概念，除了真正意义上的农村之外，亦应包括县、县级市和中小城镇，即“大农村市场”。中国农村人口占全国人口的80%以上，目前以农村构成为主的广大中西部地区，经济发展迅猛，增长速度已超过东部沿海城市。这一中国最大的国情决定了农村是中国最大、最具潜力的市场。

　　2．城市竞争硝烟四起，农村市场微波荡漾：近几年来，中国饮料市场狼烟四起，可口可乐、百事可乐在东部沿海城市所向披靡，打得包括健力宝在内的国有企业几无立足之地。但是在广大的农村却是另一番风景。健力宝成为一枝独秀，仅河南省一年就销售三四亿人民币；连以前生产蜜饯、凉果起家的广东潮州汾煌食品公司生产的汾煌可乐在农村也有了广泛的根据地。汾煌可乐的成功是农村市场实践的成功。

　　3．农村包围城市是市场挑战者的最佳战略：在中国市场，可口可乐和百事可乐毫无疑问是可乐的市场领袖，非常可乐是市场的挑战者。作为可乐界两大巨头，可口可乐和百事可乐的市场定位非常明显，它们把一些省会大城市、沿海开放城市、经济文化交流中心等地区作为自己的核心市场，把那些经济收入较低的农村和郊区作为延伸市场。在核心市场内，两大公司都投入了大量的人力和物力，广告狂轰滥炸，促销接连不断，给竞争对手设置了强大的市场进入壁垒；在农村、郊区等延伸市场内，两大巨头势力相对较薄弱，非常可乐还是大有作为的。

　　1987年，从3名职工14万元借款，代销棒冰、文具的校办小厂起步，如今的娃哈哈已成长为拥有资产36亿元，在全国10个省市建有25家子公司，年销售45亿元，年利税12亿元的中国最大的食品饮料巨人。娃哈哈公司之所以能够长盛不衰的原因是，娃哈哈人靠持续不断的创新，逐步构筑起了企业强劲的核心竞争力。

［案例分析］

　　“非常可乐，非死不可”的最困难时期基本已经过去了。非常可乐最终能走到哪一步，目前谁也无法断言，关键还是要看实际操作者的战略头脑，取决于他对现实的高度敏感和对市场的准确把握。非常可乐要想真正成为“中国人自己的可乐”，必须采取“农村包围城市”的战略，非常可乐的命运就掌握在农村这步棋上了。娃哈哈集团正是采取了农村包围城市的战略：非常可乐在全国众多城市全面铺开的同时，避开了一些可口可乐和百事可乐势头强劲的中心大城市，有选择性的开拓农村市场，以价格优势赢得了可观的市场份额。

　　作为市场挑战者，非常可乐目前最好不要和它们发生正面冲击，可以集中优势兵力攻打敌人的弱点，把县城、县级市作为核心市场，投入大量的人力、物力，全面启动消费者需求；把乡、镇、村作为延伸市场，投入适量的人力、物力，主要是通过核心市场对它们的辐射作用来逐渐带动销售。走农村包围城市道路，绝对不能放弃对中心大城市的营销努力，应加大广告宣传的力度，通过娃哈哈密如蛛网的销售渠道把非常可乐、非常柠檬等系列产品铺进每一个零售店，扩大影响，与两大巨头分食蛋糕。非常可乐的口味不比两大可乐差，价格却比两大可乐优惠，也许有一天非常可乐会成为真正的“民族英雄”。

　　娃哈哈在产地建立地区性工厂，这也是一般企业用来开拓距离较远的市场，并取得较大竞争利益的一个途径。然而，建立一个地区性工厂需要有详细的当地资料以供分析，这时应加以考虑的因素很多，如人力、能源、土地、运输等的可用程度与成本，有关的法律及政治环境等，其中最重要的因素之一，是该行业是否具有大规模生产的可能性。在需要大量投资的行业中，工厂规模必须较大才能得到经济的生产成本。如果行业生产成本能随着工厂规模的扩大而降低，则应设立一个足以供应整个企业销售需要的工厂，其生产成本应最低。但是企业不能只顾生产成本，还必须考虑分销成本，因为在产品产量较高的情况下，其分销成本也较高。

　　娃哈哈的“联销体”制度非常好。生产者不仅要选择经销商。而且还要激励经销商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但仍需生产者不断地监督、指导与鼓励之。生产者不仅利用经销商销售产品，而且把商品销售给经销商。这就使得激励中间商这一工作不仅十分必要而且非常复杂。激励中间商，使其具