红高粱梦断中原

　　“红高粱”从亮相后，取得了很大的成功。日营业额迅速从2000元突破万元大关。随后，以44万元资金起家的7家分店仅用了8个月的时间就滚动到了500万元。到1996年，乔赢已在北京、上海、广州等城市展开连锁。乔赢在他北京的办公室指着地球仪说：“五年内红高粱将遍布全球”。他打算于2000年在世界各地开两万家连锁店。红高粱这个中式快餐准备着在全球与麦当劳一决高下。有人慨叹，红高粱造势的效率要比央视标王高出几万倍。1997年，红高粱在全国20多个城市全面铺开，然而这些分店很快就相继夭折。乔赢去广州准备处理红高粱不景气的业务，没想到一下飞机，就看到报纸头版头条登着广州红高粱的破产，以至他住宾馆都不敢用自己的名字。眼见着连锁大厦在创建之初倒塌了。截止1998年底，红高粱投资兴建的各地分店相继倒闭，负债总额已高达3600万元。对于红高粱的骤起骤落，业内人士分析，不论是叫板“麦当劳”的新闻炒作，还是从形式上对矛盾律的模仿，都不能支撑着“红高粱”走得更远一些。麦当劳背后的坚实软件基础------管理、技术、资本，都不是模仿能得来的。

[案例分析]

　　又一个民营企业到下了，但人们不应随着时间的消失而淡漠对问题的思考。乔赢的失败有一点是不能忘记的，就是其市场定位不准。市场定位是要达到“企业与竞争者相比是多么突出”就是要通过集中企业的若干竞争优势，将自己与其他竞争者区别开来。那么，就得讲究方法。市场定位的方法是一种竞争策略，目的是帮助企业进入目标市场，展示自己的竞争优势，吸引消费者，增强竞争力，它显示一种竞争关系。乔赢的定位方法就是其中的迎头定位，这是一种与在市场上占居支配地位的，亦即最强竞争对手对着干的对方法。实行迎头定位，必须知己知彼和具备一定的条件：

　　1.能生产出比竞争者质量更优或成本更低的产品。在这一点上，乔赢并不输给麦当劳。他的民族传统小吃从质量到价格具有一定的优势。如羊肉烩面、风味小吃等都是物美价廉。

　　2.选定的市场位置能容纳两个或两个以上相互竞争的企业所提供的产品的数量。对中国这个十二亿人口的大国来说，这一点毫无疑问。

　　3.拥有比竞争者更多的资源和能力。乔赢是凭着一个中国人的豪情推出红高粱的。他没考虑麦当劳是一个几十年的老店，它积累了丰富的经验和拥有相当的资源，红高粱没法与人家相比；再有就是人家的管理、技术、资本，你都不及，盲目竞争必然失败。

　　4.选定的市场位置与本企业的声誉和经营能力相符合。红高粱当初准备叫板麦当劳，在经营上走得就不实。为了较量，乔赢在每个城市里，不管其能力是否承受得了，凡属有麦当劳的地方，乔赢必定在其对面开一家红高粱，有时花费比麦当劳高出好几倍的代价。不仅如此，广告、包装、形象宣传，凡是能用钱买到的“红高粱”都买了。乔赢超前的连锁扩张理念和敏锐的策划能力曾经使“红高粱”体验成功，但这些过虚而不务实的经营思想，终于导致红高粱不能把机会转变成踏实的经营。并且，事实证明，乔赢几年来苦心引导人们去认知的那个“红高粱”其实并不存在。占49%股份却被乔赢架空的第二大股东，每建一店就动辄一两百万元的投资浪费，所有迹象表明，这是一次不遵守规则的游戏。随着巨额投资化为泡影，纸上的规则和效益使“红高粱”分不清现实与远景的区别，乔赢于是把几年之后可能出现的经济效益“提前贴现”，终于坑了投资人，也毁了自己（2000年底，乔赢因非法集资涉嫌犯罪被逮捕。据透露，涉嫌金额高达4000多万元）。

　　又一个民营企业家倒下了。在仅存活了三年的爱多和秦池以后，我们都应该做一些反思：发展民族企业不是仅靠热心和豪情就能办得到的。我们应该反复思考“人”的问题、战略的问题、经营者心态的问题。如果仍然有人不遵守游戏规则，谁有无法保证历史不会一次再一次地重演。