菱花集团：低价营销

[中国童装网] 菱花集团创建于1980年。在建厂初期，根据国情厂情，实施了“薄利多销”营销策略，使莲花集团在激烈的市场竞争中异军突起，综合经济技术指标由全国同行业第77位跃居第一。1988、1989，面对全国性的“涨价风”，依然实施“不涨价决策”，极大地提高了市场覆盖率、产品知名度和企业知名度，在消费者心目中树立了良好的企业形象。1991年开始生产味精。1992年以来，抓住改革开放的大好机遇，实施了“内引外联、八方辐射，以开放战略推动企业腾飞”的对外合资决策，先后与日本、美国、英国等国家外商合资，兴办了6个合资公司；使莲花集团成为中国最大的味精生产与出口基地，从而形成规模效益。在国际味精行业名列前茅，为地方经济的振兴和民族食品工业的发展做出了突出贡献。菱花集团之所以能取得如此成果，关键在于低价营销策略，适应了中国消费者的需要。而低价营销策略能够得以贯彻始终，则以低成本扩张战略为其后盾。
　　一.从大规模生产经营中取得成本优势
　　味精是产品差别化程度较小的适于大批量生产的产品，能否做到规模经营，对单位产品的成本影响极大。菱花集团公司深明这一道理，一开始就非常重视规模经济效益的提高，具体体现在以下四个方面：1.基本装置都在合理规模以上。味精生产是连续流动的装置生产，装置的基本规模对效率影响很大。初上味精项目时，企业的资金非常困难，但所上的浸泡罐和结晶罐等装置都在基本规模要求之上，使得规模经营有基本的技术保证；2.通过建设多套装置，获得公用装置资源和管理上的规模经济效益。菱花集团公司刚生产味精时，生产能力只有2000吨，以后连续上了几套系统，目前以形成5万吨的生产能力。这就大大降低了单位生产能力分摊的公共系统费用以及管理费用，同时也有助于减少单套装置操作失误可能带来的损失；3.通过大规模销售获得经营过程的规模经济效益。目前，菱花集团销售公司在全国有64个分公司，8个分装厂，650个二级销商，8000多个销售点。通过大规模销售，不仅实现了单个装置的规模效益，而且获得了多套装置的复合的规模效益，同时也为今后进一步的规模扩张奠定了坚实基础。
　　二.从资本经营中获得综合成本优势
　　菱花集团从1991年就开始走上资本经营的道路。通过租赁、兼并、联合、购买等方式，先后兼并全国15家企业，其中国有中型企业10家。通过兼并，盘活资产3.4亿元，安排下岗职工3700人重新就业，引起国家有关部门，研究机构以及各类新闻媒体的广泛关注。除了社会效益外，资本经营给菱花集团自身带来的成本优势也是非常明显的。主要表现在：
　　1.节约了投资。菱花集团公司有5万吨生产能力，各联营企业约4万吨生产能力。如果菱花集团公司依靠对内投资来扩张4万吨生产能力，大约需要投资3.2亿元。而菱花集团公司依靠资本经营，实现了同样目标，但仅仅投资2600万元左右，资本经营的效益在此可略见一斑。
　　2.降低了产品制造成本。菱花集团在选择兼并对象时，一个重要的考虑就是利用各地的资源优势，以此来降低产品的制造成本。例如，菱花集团选择兼并呼和浩特味精厂，就是利用当地的玉米、水、电、煤的价格便宜这些因素，结果扣除运费，每吨味精的成本要比总厂低10％多。
　　3.降低了销售费用。由于菱花集团对各个联营企业生产的味精实行统一销售，大大降低了单位产品所分摊的销售费用。
　　4.无形资产得以变现。目前，菱花集团的无形资产价值已达 18.8亿元，这个巨额数字若不能变现，评估值再大也只有宣传作用，不会带来直接利益。而菱花集团以无形资产投资入股各个联营企业，则充分发挥了无形资产的作用。
　　三.从日常经营管理中获得成本优势
　　菱花集团管理层认为，菱花集团能从一个8万元的小淀粉厂发展成总资产达23亿元的大型企业集团，靠的就是奉献拼搏、艰苦奋斗的精神。而奉献拼搏、艰苦奋斗与公司的成本优势战略是不可分割的统一体。集团的非生产性开支一压再压，虽然已是大企业，职工宿舍和集体福利也建立起来了，但集团公司的管理层现在仍然在一座普普通通的旧办公楼里办公，谁也没有专用小车。公司固定资产投资中只有7％用于非生产性设施，而目前绝大多数企业的 这一比例为30%左右.此外集团公司将节约思想贯彻到项目和工艺设计、现场操作及  管理制度的各个环节,如为降低投资成本，菱花集团设计出大棚式发哮车间,投资仅为一般车间的1／10，建了5个发硣车间，节约投资600万元。结果是菱花集团生产性固定资产投资中，设备占到95％，而一般情况下最多为80％。正是这无数点点滴滴的节约，才使公司的成本最低优势得以变成现实。
　　案例分析
　　1. 价格是企业竞争的基本手段，而决定企业价格高低的最基本的因素就是成本。所以，在生产经营过程中，一个企业能否获得成本方面的优势就成了企业价格竞争的关键。成本优势是菱花集团长期以来孜孜以求的奋斗目标。围绕这一目标，公司从方方面面做了大量扎扎实实的基础性工作，最终取得了成本优势，在激烈的市场竞争中不但站稳了脚跟，而且日益发展壮大。
　　2. 要取得成本优势，就必须重视规模经营。营业规模大，企业庞大的固定成本就能分摊到较多的产品和劳务中，有助于降低单位产品的固定成本，进而有助于降低产品平均成本。反之，如果没有起码的规模起点，成本势必高昂，价格也就难以降低下来，市场也就难以拓展，反过来，进一步影响生产规模的扩大。所以，菱花集团寻求规模经营之路，在同等质量的前提下，以低成本、低价格来获取市场份额。
　　3. 菱花集团的成本优势很大程度上也与资本经营有关。几年来，菱花集团兼并了15家企业，其中包括10家国有中型企业。每一起兼并都非常成功。这与菱花集团的成本最低点战略是密不可分的。对于每一个潜在的兼并对象，菱花集团都从成本－收益角度做了详细的可行性分析，兼并的动机或者是为了降低投资和生产成本，或者是为了市场交易成本，总之都是围绕着取得成本优势，进而扩大市场份额。