前言：
管理大师彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中预言:
“在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到提高。
在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论的一个问题是：“知识员工”是究竟如何工作的？
事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。
一个知识工作者的创造力，是否会在流水线式的工作方式中出现？一个知识工作者的点子创意，是否会在严格的绩效考核中随之出现？等等，干脆，更通俗的说：假如企业承诺给予知识分子高额的金钱奖励，或是极大的精神荣誉鼓励，那么，一个知识分子的创意或创造，是否就会因这些刺激而应声出现哪？
答案：NO。
因为金钱可以买来体力劳动的工作成果，但却无法买来知识工作者的知识性创造成就，我们还从未听说过，哪一项伟大的科学技术发明，是因为高额奖励的刺激或是在规定的八小时工作时间内而应声出现。
知识员工为何难管？
尽管目前对“知识员工”的管理众说纷纭，但无人真正知道该如何进行
话题还得从本刊的定位说起，既然名为《新智囊》，那么新在何处呢？21世纪的管理挑战是我们主攻的目标，而这个想法一经说出，在私下与读者与客户的交流中，感到这个题目充满着迷惑，但更多的是挑战。
那么，21世纪的管理挑战是什么呢？
管理大师彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道:“在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”
大师已经仙去，留下了问题，可并没有答案。
知识员工VS体力劳动者
在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论的一个问题是：“知识员工”是究竟如何工作的？
事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。
一般来说，早期的体力劳动者或者说蓝领工人，他们的基本工作需求，是出于维持个人基本生存的生活目的；他们的心理需求，是渴望获得稳定收入的安全感；他们个人价值最大化的路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。
但是，知识员工或者说白领阶层，则恰好与蓝领工人的需求相反。今天的白领阶层早已不再是为了生存目的而工作，而是为了获得个人快乐或价值观而工作，即使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位，那也是他们一个临时性的工作或决定。他们“身在曹营心在汉”，只会无精打采地应付性地工作，并且时刻准备着逃离现在的企业或岗位，去寻找只属于自己热爱的、具有挑战性的快乐工作。
显然，知识员工和体力劳动者的工作机理，是截然不同，甚至是完全相反的。体力劳动者主要是依据严格执行程序和记忆重复性的工作为企业创造价值，但对于以创造性活动为主的知识员工来说，遵循程序和执行命令则变成了致命的束缚，因为知识员工是通过创造、创新和创意创造价值。
知识员工所拥有的知识，是具有高度移动性的生产资料。这同样适用于高级知识员工，如研究科学家和知识技术人员，例如理疗师、电脑技术员和法律助理。知识员工与资金的提供者一样，都提供“资本”，二者相互依存。这使知识员工处于平等地位――相当于一个合作者或合伙人。
