透视童装战略营销模式

      【中国童装网】在之前金融风暴冲击下，相对于其他服装品牌，由于童装消费必需性相对较高，其销售降低的速度上也较其他服装产业缓慢的多。但童装品牌相对较小，资本累计率过低，渠道建设尚不成熟，抵御风险的能力也相对较弱，2009年对很多小型童装企业而言是严峻的考验，随着出口市场的严峻挑战，部分以外销型为主童装企业将很难扛过这场危机，但对于大型童装品牌企业可能借此机会进行价值链整合的最好契机。

       所以，童装企业战略营销模式的转变也上升到前所未有的重要程度。

       在战略营销模式改变之前，所有的童装企业必须首先转换自己的商业思维，首先找到自己的核心竞争力的来源。

 童装战略营销思路与框架
       危机下带来的新的商业竞争不再是依靠单一的产品、价格、渠道、促销。而是基于核心竞争力的系统竞争。

       战略营销模式改变的思路是要把营销从销售层面上升到战略层面，而战略要围绕着加强和打造核心竞争力来做文章。找到自己的核心优势，通过核心优势来做营销。

       企业要找到战略定位的基础，必须清晰的知道来自客户（Customer）、公司自身（Company） 以及竞争者（Competitor） 的力量，以及在一个不确定的环境下，找到一条可以确定的并可以实现自己能力递升的基石，以及围绕这个基石，创建起来的系统竞争力。根据迈克尔·波特（Michael Porter）的竞争理论，这种构建主要从三种方式考量：即：成本领先（overall cost leadership）、差异化（differentiation）、 聚焦（focus）。企业的战略营销是以顾客为核心功能，营销作为整体功能，上升到战略层面的一种过程。在这个过程中，营销不是做为价值实现的单一部门，也不是价值链上一个简单的环节，而是在每个流程环节里都有“营销”的DNA存在，这种DNA是又是围绕上述三个竞争战略方式来进行的。

       透视现有的中国童装产业，根据其战略原型的不同，我们发现有三种较为明显的战略营销模式。

所谓战略原型身份，即是从事童装业务之前的原始身份，只有厘清它，才容易找到自己的核心竞争力所在。其大概有三类：

       一是童装行业的原始从业者，主营业务聚集在童装行业，其战略营销模式的重点为纵向一体牵引模式，即是向上游把握设计、向下游掌控终端。比如红黄蓝、好孩子等。

       二是原本从事成人服装，而由此衍生出童装业务，但品牌的知名度主要集中在成人服装，其战略营销模式的重点为横向向一体牵引模式，即是嫁接进原本的优势环节，或是渠道、或是设计等。比如森马，拜丽德等。

       三是从事其他儿童产业，比如餐饮、娱乐等通过品牌插位而进入童装产业，其战略营销模式的重点为同心多元牵引模式，即立足于满足同一类目标客户，不断进行消费链整合，比如娃哈哈、太子奶等。

       所谓纵向一体战略形成的营销模式，其核心竞争力要聚焦其在价值链某个环节上的独特性，通过企业核心的资源禀赋，向上游或下游进行整合，逐渐控制童装行业的纵向价值链。这类模式或是突出其在设计上的优势，或是形成在产品开发上的优势、或是占据终端上优势。采用其模式的大多是以童装为主营业务的品牌企业，这类模式比较有代表的是以下几种：

设计主导模式

    设计是服装业的永远的灵魂，也是价值链上最核心的环节，在童装产业也概莫能外。童装的设计一般从款式、颜色面料、理念几个要素考虑，其中渗透着品牌独特的文化内涵和科技内涵。

    好的童装设计比成人装只繁不简，不仅要紧随时尚潮流，还要考虑儿童的心理、生理特征。既要有时尚的款式，又要色泽艳丽、质感柔软、穿着舒适，还要禁脏、耐磨。健康是父母给儿童选购服装的第一要素，随着消费意识的唤起绿色服装正成为童装，尤其是婴幼儿服装的发展趋势。

    相对时尚赋予成人服装的社会意义来说。教育，应该是未来赋予儿童服装的社会意义。“寓教于衣”的设计观值得越来越多的企业去关注，一个人在0岁－4岁的幼儿期间，被开发出大约50％的学习能力，在4岁－8岁期间开发出30％的学习能力，剩下20％的学习能力将在8岁－17岁中完成。如何运用儿童穿着帮助儿童开发智能，建立美感认知，是童装专业设计师眼下面对的主要课题。

    中国童装企业的设计理念和作品在国际市场上始终是处于落后的局面。中国的成人世界里不再有童话，所以童装世界里也基本上是缩小版的成人装。

我们需要有想象力的设计师与作品，而他们从何而来？

    厦门“立达星”服装杯通过举办中国童装设计大赛这样一个活动。全国各地的设计师聚集厦门，真正的“秀”了一把童装，这样的活动一方面提升了品牌在业界的知名度，另一方面挖掘出大量优秀的设计师和设计作品为企业所用。

    通过某种方式寻找到来自专业、民间甚至草根的力量、通过比赛、网络等寻找到自己的设计力量，在中国这样一个专业设计行业尚未完全建立的时期，不失为一种好的模式。

产品组合模式

    设计的结晶是产品，产品同时是品牌的载体，大多数童装企业都是制造业出生，其核心竞争力的打造往往来自——产品。
价格与质量不再是产品的竞争力来源，不断寻找利基市场，围绕其进行产品线开发，转变为竞争力，而其中往往有三种普遍的操作模式。

    第一种方式是沿童装产业横向整合成为婴幼产品的专业供应商：比如丽婴房，其立足于婴童装产品，并衍生出包括哺乳喂养类、清洁洗护、包装、玩具、成长训练等一系列满足年轻妈妈喂养宝宝的产品，通过会员与活动锁定这类客户，经过十几年的发展丽婴房在国内总店数超过1000家，年营收逾10亿人民币，以每年超过20%的复合增长，成功的占据了国内婴童用品市场。

    第二种方式是常规的产品线发展的模式：由童装的单件到款式组合搭配，逐渐延伸到鞋、帽、饰品、包袋、围巾等系列服饰的组合配套，这类模式是绝大多数企业所熟悉的，表面看起来平添无奇，其实大有文章可做。比如：T100曾推出“亲子装”系列。亲子装，概而言之就是为成人和孩子生产相搭配的服装。服装虽然款式、颜色并不完全相同，但设计理念一脉相承。这就加大了产品线的组合，形成多角度推动的销售力。

    第三种方式是细分产品的专业化，比如成人的运动装世界里有Adidas、Nike等，那么在童装的世界里呢？r100，是来自德国的运动童装品牌，其正以旋风的姿态席卷中国市场，r100考虑到儿童及青少年的需求及身体生理发展,将运动和休闲很好地被结合起来，把体育的精神融汇在里面，培养起青少年从小参与体育运动的习惯。不断的将产品线细分，你也可以找到自己需要的客户。

 
横向一体战略营销模式

       所谓横向一体战略形成的营销模式，大多是服装品牌企业，其通过品牌延伸，发展服装子行业，比如童装行业。其核心竞争力要聚焦其原本从事成人服装的优势价值上，比如材料优势、品牌优势、终端卖场优势。通过其现有资源，自然过渡到童装产业，这类模式可以以下几种类型：

“嫁接”成熟品牌模式

    将成熟的成人装品牌直接延伸到童装市场，利用其现有的营销网络和模式，以一个较高的起点介入该行业是这类模式的特点。

    Adidas、Nike迅速进入童装运动市场，衣恋、以纯等女装品牌也不甘示弱。其他的服装品牌如“杉杉”、“红豆”、“李宁”、“森马”等依托品牌优势延伸出童装品牌等等。市场上这类案例不胜枚举。

    森马集团旗下的童装品牌巴拉巴拉，2002年突然从天而降，经过短短的7年已牢牢的锁定在童装市场十大品牌排行之内，发展之速令业界侧目。“嫁接”成熟品牌，可以利用母公司的资金、设计团队，在较短的时间内建立品牌和产品线，同时利用现有的销售网络和销售团队，缩短进入该领域的学习曲线。事实也是这样证明，他们选择空降的童装业发展，的确为他们的企业带来了新的增长点。巴拉巴拉与棵棵树等童装品牌每年的增长