1.形成支持“一线员工”的组织结构
支持“一线员工”，有效的组织结构和支持系统也是确保员工高水准服务表现的基础。美国学者Karl Albrecht认为，服务组织应该向所有员工传递一个简单的原则：“如果你不是在服务顾客，那么你最好服务于某位服务顾客的人”。根据这一组织结构原则，服务组织内部每个人都充当着一个服务者的角色，连从未见过顾客的后台服务人员和支持人员（如财务、采购、招聘、设施维护人员）、行政人员、中高层领导也不例外。著名的丽嘉（Ritz-Carlton）连锁酒店使用通俗易懂的语言表达这一原则，即“要照看好那些照看顾客的人”。
服务组织的所有成员可以分成一线服务人员、内部服务人员、支持人员三大类：一线服务人员处于服务组织的前台，直接、有计划地与顾客接触；内部服务人员包括服务组织的后台工作人员，他们的工作一般是顾客看不到的；支持人员指服务组织的其他所有成员，包括行政人员和管理者。顾客导向的服务组织采用倒金字塔形的组织结构（见图1），将顾客和一线服务人员视为经营管理中最重要的角色，置于金字塔的顶端，管理人员对一线服务人员以支持和服务为主要职能，而不是以控制和监督为主。在倒金字塔结构中，一线服务人员努力向顾客提供高品质的服务；后台服务人员和服务支持人员全力支持一线服务人员的工作；而行政及管理人员的职责是为上述员工提供全面的内部服务和支持，创造良好的工作环境和工作气氛。倒金字塔形组织结构真正体现出“服务是每一个人的工作”的价值观，并能够确保服务人员真心地关心顾客。
2.领导充分肯定“一线员工”的价值
“一线员工”并不是服务品牌中不足挂齿的无名小卒，他们是最重要且数量最多的直接面对消费者的群体。对所有的管理层而言，充分理解、肯定每一位“一线员工”的价值是很重要的事。肯•布兰查德博士在其著作《一分钟老板》中写道，经理人应当：“试着发现那些把事情做对的下属。或者，只要发现他们把事情做得更好一点儿就奖励他们，促使他们继续干下去，去争取更大的成功。”
赞扬与奖励是肯定“一线员工”价值的最好表现。赞扬员工不需要昂贵的花费，他们只想让别人知道自己的价值和成绩。领导发自内心的赞扬，可以明显提升“一线员工”的士气，如同给予前线士兵猛烈的炮火支援。精神与物质的结合将会发挥更大的作用。顶呱呱食品店是深圳市一家小型超级市场。超市的经理认为收银员是店里最重要的员工，因为他们的服务态度是让顾客觉得购物愉快，或是决心不再光临的关键。为了加强收银员对工作的忠诚度和责任感，经理设计了海外培训制度，派超市里表现最好的收银员到日本东京的超市见习。这对低收入的收银员来说，是一种莫大的鼓励。
3.“一线员工” 自我转变服务意识
传统观念中，服务就是“伺候”别人，是失去尊严的事，这其实是对服务的一种误解。我们已经进入“人人都是服务员、行行都是服务业、环环都是服务链”的服务品牌制胜时代。服务就是扮演有用的角色，对自己的服务对象发挥和体现自我价值。马丁?路德•金说：“即使是清道夫，扫起街道也该像米开朗基罗作画、贝多芬作曲或是莎士比亚写诗，把街道清扫得干干净净，让所有人不禁停下脚步赞扬，‘这里有一个了不起的清道夫！’”“一线员工”只有充分肯定自己的职业，才会自然而然地把善良的意愿带给消费者，才会用发自内心的微笑善待消费者，才会积极有效地与消费者互动。
有这样一个故事，两个石匠正在将花岗岩切割成方块，一个参观者问他们在做什么？一个人显得垂头丧气，无精打采：“我在把这块该死的石头劈成石块！”第二个人却非常自豪，得意之情溢于言表：“我们要建造一座宏伟的教堂，我是其中一员！”为什么做同样的工作会有这样完全相反的工作态度？这是工作者意识的差异。只有充分理解了企业的使命，认可了自身工作的价值，才会全身心地投入。而这种理念的渗透、意识的转变必须通过不断的教育和引导才会逐渐形成。
4.企业强化“一线员工”的培训
培训员工与服务一样重要，都关系企业的生存。在跳槽频繁的今日，很多企业总担心“如果企业费心训练员工，员工学到东西后却选择跳槽怎么办？”换个角度想，“但是万一不训练员工，而他们却留下来呢？”这样的结果对企业来说将是更大的损失。
企业的培训工作应该以服务文化的培训作为核心内容，如果没有服务文化的认可，如果不了解正在进行什么以及为什么这样，再好的技能培训也未必能改善“一线员工”的服务素质和服务形象。因为影响消费者对服务品牌的价值评判因素中，“一线员工”的态度永远是第一位的。众多企业对员工的培训通常是“一条腿”走路，只重视了服务技能的培训和提高，忽视了服务文化的传播、服务意识的渗透。服务培训大致可以分为四部分：第一，公司服务文化的传播；第二，对服务组织的各项职能和组织结构形成整体的认识，理解如何以服务导向方式运作；第三，掌握从事各项工作的技能；第四，掌握特殊的沟通和服务技能。四部分的培训应相辅相成，缺一不可。
