沃尔玛持续的成功最核心的部分，首先来自于战略上对公司价值清楚的定位，然后这种成功通过一整套制度、程序与文化得到持续，两者缺一不可。沃尔玛在1962年开设沃尔玛廉价零售业务，而在当时的前10位廉价零售商中没有一家在20年后存在，当时的著名连锁店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。
萨姆?沃尔顿并不是特许店的创造者，他的第一个店是别人授权的特许店（1945年），但从萨姆?沃尔顿开设自己的沃尔玛连锁店开始，提供价值就是沃尔玛文化的一部分，沃尔顿发展沃尔玛的计划中有两个关键方面：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，沃尔顿相信“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，”他说，“人们就会在当地购物。”沃尔顿计划的第二个要素是由内（管理）向外的扩张模式，正如沃尔玛的总裁戴维?格拉斯解释的那样，“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走”。
如果说沃尔玛的成功来自正确的战略定位，沃尔玛的持续却来公司的制度、程序与文化，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于将价值理念融入独特的商业模式，从而缔造出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司生存战略的核心。
正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的软实力优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”。
与沃尔玛经营类型相似的是，有人说国美采取与沃尔玛类似的低成本“价格战”，但是与沃尔玛的生存境界相差甚远，因为国美的“天天低价”，仅仅是一种竞争上的战术措施，形成的是相对于对手的比较竞争优势，缺乏持续性的软实力支撑，因此国美低成本经营获得的利润是基本生存利润。
国美获得的利润之所以评价为基本生存利润，是因为它获得的比较竞争优势是与其他企业相比的优势。沃尔玛的核心生存利润却是它依靠软实力即企业自己内在的支撑能力获得的。国美一直谋求着与对手争夺市场份额和利润。如在创业时期利用《北京晚报》中缝打报价广告，使国美电器“所有存货一卖而光”；1993年后开始连锁店经营模式，在1996年后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电以及摆脱中间商直接与生产厂家合作，等等。国美所取得的回报，更多的是相比竞争对手而言的，也仅仅是战术生存而已。
比较竞争优势是那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌，甚至人际关系等等。而核心生存优势则体现为企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。
相比而言，外在的比较竞争优势是很容易获得的，但内在的核心生存力却不体现在这类外在资源优势上，而是体现为组织内部集体性的学习能力，体现为部门之间的系统性配合上，这就需要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。
尽管“国美模式”有着明显模仿“沃尔玛模式”痕迹，国美最重要的承诺就是“低价”——如果其他地方的价格低于你在国美买到的商品价格，国美愿意退回差价。这一点同样是沃尔玛的卖点，可以说从表面上看，沃尔玛就是凭“天天低价”成为全球老大的。但是，“低价”仅仅是国美和沃尔玛成功的表象，真正的关键在于你靠什么支撑“低价”。沃尔玛靠的是长久的软实力支撑“低价”战略，而国美靠的是暂时的硬实力支撑“低价”战术。
在资源整合上，国美基本上是一种硬实力的扩张，是“由外而内”的模式，这种模式需要在短期内做出很大的“量”，通过量进一步将供应商紧紧地吸引住，只要有供应商的信任，国美就可以大量地扩张。虽然沃尔玛与国美表面上都是在用“价格战”来竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：国美走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。沃尔玛的CEO格拉斯说沃尔玛从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事，但今天国美正在做的是否正是“跳跃式前进”然后再回头补漏的事呢？
