百事的阵地战和康师傅的运动战

[中国童装网] 饮料业的营销如同战争一样精彩。战场上只以成败论英雄，市场上同样如此。娃哈哈的宗庆后从来就不相信什么品牌神话、美国饮料文化之类的吹捧。不赚钱的品牌，再有文化和品牌资产也都是白搭。

　　康师傅和百事可乐联姻已经获批。外界有很多评论，总结起来：康师傅在这次并购中占了上风，而且开创了本土饮料品牌并购国际顶级饮料品牌的先例，很值得业内人士深究。

　　但是，我们从百事可乐公开的年报中可以看到：百事大陆区的饮料业务，过去几年连续巨额亏损，最多的一年亏损了1.75亿美元——请注意，是美元，换算成人民币大概是11亿人民币。百事可乐在大陆的饮料业务也才100亿人民币不到，而大陆同等营业额的饮料食品公司基本都是赚10个亿，这一进一出就是20来个亿了。百事全球总部肯定心疼死了，就连国外的分析机构都认为百事可乐大陆的运营存在结构性问题。

　　康师傅进入饮料行业比百事可乐晚很多，但是康师傅在大陆饮料业务的营业额超过200亿，是百事可乐的两倍多。

　　百事可乐和康师傅到底有何区别？为什么百事可乐在大陆亏损多年，以至于到不得不出售的地步？康师傅又如何从方便面成功延伸至饮料，成为业绩超过百事可乐、能与可口可乐抗衡的本土霸主呢？

　　这和两者的营销模式有很大关系。

　　百事可乐的阵地战

　　所谓阵地战，就是在坚固阵地上进行防御作战，或者对坚固阵地防御之敌进攻作战。它是战争中最具决战性质的战争形式。

　　百事可乐所常用的阵地战营销模式，说到底是一场立体化的三军协同作战。这种营销模式需要有强大的陆军和优秀的作战参谋部的配合，靠空军拼命丢炸弹来赢得市场份额。特别是当企业能集中火力于一点（品牌定位），海、陆、空三军齐心协力进攻，就可以在敌方的阵地中撕开一个口子，从而攻破敌军防线。

　　当年，百事可乐利用“新一代年轻人的可乐”的品牌定位，成功地从可口可乐、皮博可乐、皇冠可乐手中抢夺了大量市场份额，一跃成为全美国第二大饮料公司。

　　阵地战优势：迅速切入市场

　　阵地战的好处是可以在短时间内突破敌人阵地，快速让消费者、经销商、零售终端都知道你有新品上市了，可以增加渠道商和销售队伍的信心，让尽可能多的消费者去购买你的新品。

　　百事可乐如果要推广一个产品，会在中央电视台、30多家省级卫视、各地方电视台滚动播出广告，基本覆盖大部分地区的黄金收视时间。通过这种高强度的空中广告轰炸（强大的空军优势），百事可乐的新品会迅速让路人皆知。

　　当年百事可乐推广果缤纷果汁饮料时，就采用了阵地战。百事可乐整合了研发、市场、品牌、销售、财务等诸多相关部门的精力和智力，彻彻底底地打了一场漂亮的“海陆空”三军结合的阵地战。代言人是当时如日中天的陈奕迅，户外广告、海报、电视广告基本让消费者无处可逃。超市的堆头、冰柜的陈列，让人看上去仿佛是第一品牌。

　　在短期内，果缤纷的市场占有率不断上升，从0飞跃到5%，排在市场的前6名，在很多一二线城市的部分区域，果缤纷顶峰时期甚至可以进入前三名。这样的业绩，特别当你的竞争对手是可口可乐、康师傅、统一、农夫、娃哈哈这些优秀的对手时，就更显得难能可贵了。

　　笔者研究过去10年饮料新品上市案例发现，百事可乐果缤纷的成绩，是百里挑一的优等生。过去十年中，失败的新品不胜枚举：统一的活力果园、健力宝的阳光果芭、农夫的汽茶、可口可乐的健康工坊草本饮料、康师傅的劲跑功能饮料、娃哈哈的宋都凉茶、潘高寿凉茶、白云山凉茶、统一祁门红茶、Ｋ可人参饮料、霸王凉茶……，这些饮料，上市前后也投入了大量的人力物力，但最后都无疾而终。

　　阵地战运用得好，可以迅速撕开敌人防守的阵地。这样的投入，从长期角度看，代价反而小。

　　阵地战的局限：费用易流失

　　但打阵地战，费用投入也会非常大。百事可乐在线上广告的花费，从广告监测数据上分析，是排在国内饮料企业的前5名。

　　但巨额广告费并不一定每次都能换来同样巨大的营业额和利润。因为空中广告需要地面销售作战部队的有力配合。如果销售部队战斗力不强，广告费很可能大部分打水漂。

　　一个企业如果要打阵地战，就必须做到以下3点：

　　首先，各种营销职能战术——市场调研、品牌定位、渠道行销、广告、产品管理、销售团队等，必须彼此协调整合。

　　其次，公司其他部门必须在以市场营销为导向的观念下整合统一起来。营销并非是一个部门的工作，而是整个公司的综合运作，需要市场部、财务部、HR部门、运营部、研发部等众多部门同心协力。

　　第三，阵地战要想取得成功，一个关键的前提就是要有足够强大的陆军（销售人员和分销商），同时要配备优秀的作战参谋部（市场部）。在这一点上，康师傅逐渐超越了百事可乐。由于康师傅很多年前就提前转型，实行渠道精耕，训练了数以万计的全国性销售队伍，如此强大的陆军使康师傅敢于公开与其他饮料强敌争锋。

　　百事可乐的销售队伍虽然数量上不处下风，但是在人员管理上，就难以跟康师傅、可口可乐、王老吉比肩了。

　　百事可乐在全国有24个分厂，每个分厂都有一个当地的合作伙伴。当年，百事可乐是为了追赶可口可乐，才用的这一策略，巧妙避开了中央政府的规定，剑走偏锋，利于快速建厂，快速拿到相关批文，享受地方保护。这个策略，短时间内是很有效，但是时间一长，百事可乐发现自己相当于培养了24个地方诸侯，同时也形成了大大小小的既得利益集团，利益集团甚至会为了自身利益与总部暗地里抗衡，不执行总部的很多规定。分公司之间还会互相窜货和杀价。

　　可口可乐在全国主要是跟中粮、太古、嘉里粮油三大伙伴合作，成功避免了诸侯割据、军阀混战的现象。

　　康师傅是魏氏四兄弟的私人企业，四兄弟团结一心，各自管理一个事业群，内部管理严格，对费用审核相当仔细，无大的漏洞可钻。

　　举个例子，前段时间重庆打黑，无意中查出了百事可乐重庆总经理兼西区副总裁丛明受贿一事。媒体报道他从广告公司和供应商那里拿了数额巨大的回扣，同时自己还开了一个饮料公司。这种事情，在康师傅和可口可乐身上基本不会发生。而且，最具讽刺的是，这几年，百事可乐很多人员是从可口可乐过来的，丛明本人最早也是可口可乐的销售干将，真是一方水土养一方人。

　　打阵地战，动用和消耗的资源太多，如果企业内部管理不严，费用流失是个很致命的问题。这种企业如果遇到普通对手还可以狐假虎威，但遇到真正的一流高手，就必败无疑。

　　当初国民党号称八百万军队，跟数量只有自己三分之一的小日本对打阵地战，一败涂地。很多时候，仗还没打，军队逃兵就一大把，军饷物资也被贪了不少，地方军阀也不听指挥，嫡系军队也分派系互不救援。这样的管理水平，焉能不败？

　　康师傅的运动战

　　国民党后来在解放战争中，仗着自己兵多、钱多、装备好，想跟毛主席大打阵地战。但共产党就是不吃这一套，充分发挥运动战的灵活性、机动性，直到敌我力量发生改变，有了把握，才打了三大战役。

　　运动战是一种行动出其不意和迅速快捷的作战，以速度和数量为主要依托，比阵地战更加主动和快速、更具流动性，相比游击战则更具决战性、杀伤性和规模性。

　　笔者总结了饮料运动战的十六字原则是：避开强敌，跟随创新，集中兵力，各个击破。简单说来，运动战就是以优势兵力，选择并对准敌人的弱点，勇猛果敢，一鼓作气，就像猛虎扑羊群，一举突破敌人，歼灭敌人。

　　康师傅的矿物质水就成功找到了农夫山泉的弱点。农夫山泉是天然水，这种水的优点有很多，但有一个很大的弱点：水源地的限制。水源地会导致生产和物流成本上升，必然导致零售价比其他包装水高。所以，康师傅的矿物质水就拼命打价格战、拼终端陈列。农夫山泉是没法与康师傅拼成本的，终端控制力也比不过康师傅，只好拱手让出了行业第一名的地位。

　　运动战：在快速模仿中创新

　　康师傅开发新产品非常快，也善于模仿和跟随。去年统一的冰糖雪梨全国销量不错，没过两个月，康师傅就出了一款名称和包装都相仿的产品。

　　谁最早推出茶饮料？恐怕没有人记得旭日升了。康师傅和统一的茶饮料谁更早推出？这个问题也很难立即回答上来。

　　当初统一跟风旭日升，抢在康师傅之前推出茶饮料，经过一年的市场培育，第二年热卖，但是产能不足，断货。康师傅立马抓住这个机会，在自身产品还不成熟、质量不稳定的情况下，也模仿推出茶饮料，并大获成功。这一决定使今天的康师傅在中国茶饮料中稳居第一名，占据了近50%的市场份额。

　　什么山头唱什么歌。当然，笔者赞成的是适当的合理模仿，而且要在模仿中有自己的创新。

　　所以，运动战有个特点，就是要求企业要在“