五粮液的帝王之路

[中国童装网] 王国春时代解读
　　随着王国春先生在五粮液的谢幕，有新闻媒体称：在王国春先生主导五粮液的这22年，是一个属于王国春的时代，而今他的卸任，或许标志着五粮液一个时代的结束，而唐桥先生的上任，则是另一个时代的开始。
　　这一段话如果就五粮液而言，是恰如其分的，但是不可否认，五粮液作为多年的行业老大，王国春先生作为五粮液多年的掌门人，他的隐退不仅对于五粮液有着巨大的影响，我们更应该想到的是这一事件对于中国白酒意味着什么呢？唐桥先生的这个时代是一个什么样的时代？而这一时代应该是一个什么样的时代？如何站在中国政治经济高速发展的角度来看，并以此反观自己企业未来的发展道路之异同，这才是作为一个白酒从业人员更应该思考的问题。
　　五粮液面临着一个新的局面，而中国白酒业也面临着一场新的命运选择，站在国家经济发展的角度来看，唐桥先生的时代应该是一个完全不一样的时代，如果仅仅是完善王国春先生体系是没有意义的，也完成不了白酒业未来同其它众多国民经济产业一起激扬当代生活的重任，而能挑起这一重任的企业，在白酒业来说，目前并不多，而五粮液是最具资格的后备之一，这也是白酒业发展到今天必须要面临的选择，在这场对于全体白酒行业从业者来说的命运选择中，五粮液究竟会如何做呢？这对于当今的五粮液来说，是机遇，更是挑战。
　　千里之行，始于足下。无论唐桥先生的时代是什么，无论政府和唐桥先生自己对于五粮液未来的规划如何，我们必须从今天的五粮液说起。　
　　王国春先生在职22年，按五粮液自己的说法是走了三步：1985~1990年，质量效益型道路；这一阶段是质量管理的深化阶段。这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。
　　1991~1996年，质量规模效益道路；主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力（规模）。此战略主要是从两个方面考虑：一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。
　　1997至今，质量规模效益及多元化发展道路。企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。
　　2000年五粮液集团取得了第一次创业的成功。面对跨入新世纪，中国加入WTO的新形势，为保证五粮液集团公司持续、健康的发展，2000年9月9日，集团公司党委书记总裁王国春先生在集团公司召开的思想政治工作会议上正式提出了“第二次创业”的新目标，展开了“中国酒业大王”迈向新世纪的蓝图。
　　这是王国春时代五粮液发展战略的完整陈述。
　　在解读五粮液的战略之前，我们要先理解一下战略的本质，所谓战略的本质就是一个人、一团体、一组织、一企业、一国家与社会整体互动中的诸多选择规范。如果没有与社会互动的成份，就不会有战略。在这种与社会的互动中，由于你的选择规范不同，你不自然的就有了自己的社会定位，这是由于你的战略所造成的，比如说，中国的公司在市场竞争中，每次遇到难题总是会选择降低价格，这种选择不是一次两次，而是成了一种规范，这样，降价就成了中国大部分公司的战略，为什么中国公司几乎众口一辞的要说做大，因为只有有了规模才能生存，薄利就必须多销，而这是由于你的低价战略所致，这一战略决定了你的公司地位。
　　如何看待五粮液的这三步走战略呢？坦率的说，这一战略，尤其是这三步走中的前两步，在当时白酒所面临的竞争与社会形势下，应该算是一个不错的选择，面对国民经济即将到来的的高速发展，白酒业当时面临的问题不是应该如何投入到急速发展的国民经济洪流中，而是自己有没有与经济与消费水平提高所带来的高速发展所对应的体格，而王国春先生看到了社会未来的发展对于白酒业所应具有的体质要求，从1985年开始到1996年结束的前两阶段的战略，把白酒业从手工作坊的底子引向了大工业化生产的道路，从也完成了国民经济发展所要求的白酒业的发展基础建设。
　　为了完成战略中的规模与效益，虽然在战略的具体陈述中没有过多的指出战略实现的道路，但王国春先生的实际操盘中还是引进了众多社会互动因素。
　　王国春先生四大操盘手段中的第一个手段：买断经营。买断经营模式的创立，改变了五粮液的产销规模、产品结构与资源整合能力。在五粮液和尖庄这一高一低价格之间，开启了买断经营，高峰时一度达到上百个品牌。伴随着系列品牌的急速扩张，五粮液在全国有两张直达县、乡的销售网络：一张是五粮液自己掌控的，包括八大片区、数十家专销公司和300多家专门店在内的网，另一张网是嫁接、整合几十个系列品牌而建成的网。
　　我们认为，五粮液的买断经营之所以不同于其它企业，并能够获得其它企业所不能望其项背的成功，并不是五粮液品牌具有多么不可超越的力量，其真正成功的原因在于多品牌经营与多主体经营互为表里，这是五粮液品牌买断能够成功的主要因素。一个经营主体一个品牌，这就保证了经营主体对于品牌的高度负责心态与面对市场时的侵略性选择。
　　设想一下两个不同家庭的孩子，面对着只有一个上大学的名额，结果可想而知。而同一家庭的两个孩子，面对着同样的情况，处理方法会一样吗？这是五粮液多主体经营下的多品牌经营成功的关键。
　　当然，会有读者提出有很多世界企业出现同一主体下多品牌经营共同成长的现象，我不否认这一点，但是对于今天我们的企业来说，企业没有处理这一问题的原则性选择，我们可以举一个具体的例子来说明这一问题，酒桌上人们在五粮液的熊猫瓶酒和马踏飞燕瓶之间做选择时，企业可以给出什么样的建议呢？企业会和稀泥！反正都是自己企业的酒，这种不具有侵略性的选择建议是中国现实企业同一主体多品牌经营的硬伤。但是当消费者在五粮液和五粮春之间犹豫时，我们就可以看到完全不同的企业建议，道理很简单，这是属于不同男人的两个孩子，虽然这两个男人之间有很亲密的血缘关系。
　　当中国企业还不具备处理同一经营体下多品牌之间关系的认识与能力时，市场把企业拖入了多品牌阶段，而王国春先生带领五粮液做出了自己正确的选择并规避了这一不足，而其它企业认为这不是一个问题时，同一经营主体下的多品牌运作也就远比不上五粮液的辉煌。
　　这是王国春先生的高明之处，同时我们也看到，正是由于引进了社会因素来操作多品牌，五粮液获得了成功。
　　王国春先生操盘的第二个手段是产品提价。这是王国春先生之所以成为行业巨将的关键性一步。1989年提价，使五浪液的价格超越了第一代白酒霸主泸州老窖；1994年提价，使企业超过了“汾老大”；1997年开始到1998年所开展的提价并稳定价格体系的工作，为五粮液后来的扩张奠定了价格基础；2003年的提价实质上是顺势而为，面对众多白酒企业产品价格的不断上冲并大部分获得成功，五粮液的提价只不过是为了面子而必须要做的事。
　　白酒提价的社会因素是由于中国自改革开放以后的国民经济实力的高速增长和人民消费水平的水涨船高，我们曾经说过作为一个消费者有消费配比的自然要求，人们常会嘲笑一个人抱着金饭碗讨饭吃，原因就在于这种消费配比不对，当人们一桌菜金在几十元时，上几元钱的酒是一种正常现象，但是我们今天谁看到在大排档上喝五粮液或国窖1573的，这不是有钱还是没钱的问题，而是消费配比问题。对于王国春先生来说，无论是其无意还是有心，他正确的迎合了消费水平提高所提出的消费配比要求，带领五粮液完成了多轮的涨价，并成就了其行业老大的位置。但是消费配比是有极限的，二十年前同一酒店一桌菜的菜金价差不会超过100元钱，而今天这种价差的幅度远远超过这种限度，这就面临着如何配比的问题，给酒水提供带来的问题就是按什么标准来配比？目前盛行的自带酒水虽然与企业的产品销售缺少市场分层规划有关，但这也是对于企业酒水相互攀比无根据提价的一种反动表现。
　　这样，我们就看到了王国春先生敏锐的将社会因素应用到了白酒的价格上，从而完成了其效益要求的社会互动。
　　从1997年开始的质量规模效益及多元化发展道路实施，沿用了原有的战略发展思路，但是从1997年开始，我国的国民经济发展开始出现结构性变化，1996年，我国城镇居民的恩格尔系数首次低于50%，达到49.9%，这预示着我国城镇的消费水平将开始进行结构性升级，这一点在后来的餐饮市场上得到了验证：1978年我国餐饮市场的销售总额为55亿元人民币，1994年首次突破1千亿元，达到1175.1亿元；1996年跨过了第2个千亿元台阶，达到2024.9亿元，从1994年到1996年，餐饮市场的年均增长率达到32%！面对如此高速增长的市场，五粮液却在1997年这个白酒开始重大发力的关口，分散精力去从事了企业发展的多元化战略，而对于白酒本身的战略仍然沿