从杜邦公司看经营多元化战略

　　作为经营管理成功的公司之一，杜邦的经验是丰富多彩的，将其发展战略浓缩起来，可以归结为8个字，即“科学管理、锐意创新”。在近两个世纪的发展中，它根据企业规模的扩大和市场的变化，不断地进行组织和管理的创新，与此同时，它又根据消费者的现实需求和潜在需要，不断地进行技术和产品创新，以创造和开拓更广阔的市场，从而保持了杜邦公司200年不断持续发展，常盛不衰。

　　组织创新促科学管理

　　直到本世纪初叶，已创建了100多年的杜邦公司还只是一家火药公司，第一次世界大战为杜邦公司带来了巨额利润，但公司主管们在喜悦之余，并未忘记思考战后如何处理因战争需求而急剧膨胀起来的公司火药生产能力过剩问题。

　　从1915年起，针对市场的变化，杜邦进行未雨绸缪的企业结构重大调整，到第一次世界大战结束时，杜邦公司已经从一个单一的火药制造公司成功地转变为一个生产多种化工产品的化学公司，为杜邦日后的长足发展奠定了坚实的基础。

　　要发挥企业的规模优势、创造规模效益，就必须适应企业规模的扩大和组织结构的变化，改革企业的管理。

　　在管理改革中，杜邦公司实行了一种以“投资周转率”来衡量企业经营业绩的资产会计法。这种创新的会计法将传统的成本会计、资本会计和财务会计三者有机地结合在一起，为美国各工业行业提供了一种评估企业业绩和进行计划的管理工具，同时也使杜邦公司本身获益匪浅。

　　第一次世界大战后，已经成功地从火药公司转变为多样化生产经营的化学公司的杜邦公司遇到了前所未有的销售难题。不像火药产品的买主大多是大批量进货，许多化工产品的买主都是小批量购买，杜邦公司原有的由公司集中管理的销售体制不适应这种变化，使得化工产品销售出现亏损。为了扭转这种趋势，经过认真的讨论，杜邦公司对其管理结构进行了一次公司历史上最重要的重组。这次重组创建了一种按产品来划分部门的多部门管理结构模式。

　　这种模式与当时杜邦控制下的通用汽车公司的管理改革模式一样，后来成了实行多样化生产经营的现代化大型公司实施管理的标准模式，其基本结构是：在公司高层，设立董事会执行委员会、财务委员会和咨询委员会，构成公司的总办事机构，负责向公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动进行监督、协调和评估。其中，执行委员会只负责公司的计划、方针和政策的制定；财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析等；咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共关系、不动产、开发、工程技术等事务。在公司的中层，则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组为多个生产经营部门，负责产品的生产和销售。在这些生产经营部门的内部，建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输等职能部门，作为公司的下层管理机构。这种管理模式具有“决策集中，经营分散”的特点，使生产经营部门的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权，从而使杜邦公司所遇到的化工产品销售难题在很短的时间内便获得了解决。至今，杜邦、通用汽车等美国大型工业公司的基本管理结构仍然是这样一种模式。

　　组织和管理创新，使规模不断壮大的杜邦公司顺利地适应了市场的不断变化。

　　以产品创新开拓市场

　　产品和消费品市场的特点之一就是永恒的激烈的变化。这一特点使得企业永远处于对市场不断适应的过程中，也使得企业的管理者和经营者永远处于高度的紧张状态中，不敢有丝毫懈怠。市场的另一个特点是其广度和深度的无穷无尽。这个特点使得企业的经营和管理者可以在市场中尽情驰骋，去拓展和开发大量新发现的处女地。成功的企业不会拘泥于被动地适应市场，而总是通过技术和产品创新去开拓新的更广阔的市场。这正是杜邦公司成功的诀窍。

　　杜邦公司自创业以来，便对科学研究与产品开发情有独钟，给予了特殊的重视。特别是1902年公司建立了东部实验室和1903年建立了公司的实验园之后，科学研究与产品开发便成为企业发展战略的一个组成部分。在杜邦的发展史中，科学研发活动为公司创造了大量的高新技术产品，也为公司开拓了广阔的新兴产品市场。从本世纪20年代以来，出自杜邦实验室的各类打着杜邦印记的新产品相继问世：“杜科”漆、玻璃纸、氯丁橡胶、尼龙、特氟隆、奥纶、涤纶、氨纶、纯钛，直到最近出现的聚烯烃。这些新产品连同制造它们的新工艺和新技术一起，为杜邦公司带来了巨额利润，也使这个存在了近两个世纪的老牌公司始终保持着青春的活力。

　　实际上，杜邦公司的大多数产品属于新型材料系列，并不直接面向普通消费者，但消费者依然能够深刻地感受到它们的存在。如涂沫了“特氟隆”衍生产品的不沾锅、掺进了“莱卡”丝（氨纶）的新型衣料、使用“泰尼克斯”尼龙单丝（杜邦丝）作刷毛的牙刷、用聚酯纤维作填充材料的“安睡宝”枕头等，都加深了普通消费者对杜邦产品品牌的认识；同时，这些提高了人们生活质量的新产品也使杜邦公司的市场不断拓宽。如今，杜邦公司每年都要拿出10亿美元左右的资金用于科学研究和产品开发活动，研究和开发活动已经成为杜邦不断发展的一个动力。

　　杜邦公司在市场上也有过失败的惨痛教训。

60年代，杜邦公司启动了所谓的新的“多样化经营计划”。然而，这项完全依靠杜邦自身的科学研发力量支撑的“多样化经营计划”由于没有开拓新的生产领域，仅在原有的领域特别是合成纤维领域中继续开发，而此时因“肯尼迪回合”的关税削减，国外同类产品已大量涌入美国市场，使美国合成纤维市场趋于饱和，结果，这次投资20亿美元（主要是在合成纤维领域中）的新的冒险计划以失败告终。

　　接受了这次失败的教训后，杜邦公司开始寻求新的研究与开发领域。70年代中期以后，由于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦公司开始向生物化学和生命科学领域进军，与此同时，为了保障石油化工产品的原料供应，杜邦公司也开始进入石油生产领域。1981年，该公司斥资76亿美元收购了美国著名的大陆石油公司，向多样化生产经营的方向迈出了新的一步。如今，石油产品（包括原油、天然气和石油精炼产品）和生物化学产品（包括农药和医药产品）的销售额已占到杜邦公司产品销售总额的一半以上。

　　科学研究与开发是杜邦公司发展战略的组成部分，也是杜邦公司制胜和成功的法宝。凡在市场上长期立于不败的企业，必有推陈出新并受到顾客和消费者欢迎的产品源源不断地上市；而支撑这种现象的正是企业的研究与开发活动。尤其是在知识经济时代，科学研究和开发活动以及具有商业前景的新产品和新技术已经成为形成企业竞争力的关键要素，我国企业经营管理者特别是传统经济行业的企业经营管理者对此须有深刻的认识。当然，新产品的开发必须要与市场的现实需求与潜在需求相结合，这就需要对市场特别是潜在市场进行深入调查研究。否则，就可能重复杜邦公司在60年代的失误。

　　［案例分析］

　　产品和消费品市场的特点之一就是永恒的激烈的变化。这一特点使得企业永远处于对市场适应的过程中，也使得企业的管理者和经营者永远处于高度的紧张状态中，不敢有丝毫懈怠。市场的另一个特点是其广度和深度的无穷无尽。这个特点使得企业的经营和管理者可以在市场中尽情驰骋，去拓展和开发大量新发现的处女地。成功的企业不会拘泥于被动地适应市场，而总是通过技术和产品创新去开拓新的更广阔的市场。这正是杜邦公司成功的诀窍。

　　杜邦公司近200年成功经营的经验对我国企业的经营管理极富启示性。从杜邦的发展中，我们可以清楚地看到，科学的经营管理是企业生存和发展的生命线。杜邦公司的第二次组织管理创新即建立以产品来划分部门的多部门管理结构，不仅保证了杜邦从单一的火药公司成功地向多样化生产经营的化学公司战略转型，而且使它的经营管理适应了这次转型，因而更趋科学化。这正是杜邦公司成功的最重要的因素之一，也是我国企业经营管理中应该认真给予重视的课题之一。