管理的5个阶段——看我们处在哪个阶段

　　1．经验管理——人治、经济人

　　所谓经验管理是指没有成型的管理规律、成文的管理制度可以遵循，企业完全按照经营者自己的设想，跟着感觉，凭经验、直觉去管理。所以，在经验管理条件下，企业的兴衰成败完全取决于经营者的个人素质，这包括决策能力、指挥能力、凝聚人的个人魅力、良好的感觉和直觉。

　　1769年，英国诞生了第一家现代意义上的企业，成为人类走向工业社会的标志。

　　在此后的漫漫岁月中，与这种小规模家族式的企业相伴随的是幼稚的市场和科学技术的低水平，这使管理者从实践中积累的经验不但完全可以满足对企业管理的需要，而且在一定程度上成为企业发展的积极推动力。然而，随着生产力的发展、企业规模的不断扩大及社会化大生产的形成，经验管理从不适应到逐步成为企业发展的桎梏。

　　2．科学管理——法治、机械人

　　在世界上第一家企业诞生142年后的1911年，美国人泰勒的《科学管理原理》一书的问世，使企业管理由漫长的经验管理阶段迈进了划时代的科学管理阶段。使依法治厂、依法治企成为可能，使企业管理从经验上升为科学。在此后长达半个多世纪的岁月里，科学管理极大地推动了生产效率的提高。泰勒认为，懒惰是所有人的共性，因此，重奖、重罚、金钱刺激是提高员工工作热情的唯一手段。但泰勒的科学管理重物轻人，仅仅把员工当作工具，对员工采取胡萝卜加大棒式的管理思想和管理方式，随着经济和技术的发展，越来越显现出其消极的一面。

　　3．文化管理——文治、价值人

　　文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史的特点，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，被个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。

　　流行于20世纪60、70年代的行为科学，虽然未能补充科学管理的不足，然而却为文化管理提供了重要的理论基础。行为科学将人的需要划分为生存、安全、社交、自尊、自我实现5个层次，人的需求从低到高不断攀升。正是从这一理论出发，人们认识到随着生产力的发展和人们生活水平的提高，企业管理从重物不重人的科学管理向强调“以人为本”，关心人、理解人、尊重人、培养人，在满足人的必要物质需要的基础上，尽量满足人的精神价值需要的文化管理发展，是企业管理的必然趋势。

　　企业在不同的阶段需要不同的管理方式。一般来说，初期阶段，人管人会比较好，更能提高工作的执行力与效率，同时会控制住许多管理成本。

　　一旦企业规模扩大，人数急增，经营者难以掌握每个职员的情况，再加上业务发展的多样化和精细化分工趋向，要求职员具有相适应的专业知识。需要流程要清晰，分工要明确，责权要分明，效核要清晰等才能很好的管理公司人员，因此要有一定的制度，即要形成一定制度与管理流程，也就是向用制度来管人过渡。这是管理的第二个阶段。

　　然而，制度只是管理了人的行为的底线，却调动不了人的积极性。很多企业拥有非常严密的管理制度，但是在这些众多的管理制度中，真正能够发挥效率的并不是很多，甚至很多制度对于企业的发展起到的是相反的作用。而很多看似非常混乱的、没有严密制度的企业，发展却非常迅速，这其中，机制的设置在这样的企业里起到了非常重要的作用。

　　曾经有过这样的问题:两个小孩分苹果，如何才能保证苹果分得非常公平合理？最简单的方式就是：先分苹果的小孩后拿，不分苹果的小孩先拿，这样就能够保证两个小孩都能够获得平等的机会，这就是机制。而这个叫“机制”的东西隐含了一个非常重要的前提——两个小孩都是自私的，都是想夺得更多的好处，即所谓的“趋利避害”——在这样的前提下，这样的机制才发挥了作用。如果这个前提不存在了，那么这样的机制也就是不能存在的了。

　　同样的事情，还可以用“制度”的解决方式。比如有些人说，可以派一个监督人让他充当裁判，如果这个裁判是公正的将可以保证公平性的确立；还有人认为可以制定一套程序，苹果必须在非常严格的程序下面完成切割，同时也必须在非常严格的条件下完成分配，这里当然包括先进的测量工具、切割工具的运用；还有人说，可以制定严格法律，如果分配不公，经查证属实，将对当事人处以严厉的惩罚等等。同样的问题，不同的人提出了不同的解决办法。这些方式与第一种方式相比，都应当属于“制度”范畴。所谓的制度，更多的依赖于强制性的措施，就是在第三方的压力下，实现公平的状态。

　　因此，内在的管理靠机制，外在的管理靠制度

　　上面的案例清楚地反映出机制是内在自我动力的体现。机制的建立通常与基本的人性法则与自然法则有关，这就是“趋利避害”、“适者生存”。人都是自私的，但是在很多的情况下，过于的自私又会伤害到“大公”，能够在公与私之间取得平衡，甚至是公与私相一致，这样的机制将会爆发出强大的生命力，比如上面的分苹果，正因为双方都是“趋利避害”的，所以才会在整体大公的基础上形成有效机制，从而刺激了合作与发展的产生。机制建立的另外一个重要基石就是“适者生存”法则，简单的说就是“竞争”。竞争的存在可以有效刺激社会的进步，竞争结果同样也会刺激公平的产生。好的机制是人性的体现，是自然法则的体现，它可以调动人的内在主动性，向着正确的方向前进。

　　制度更象是外在强制因素的体现，通常情况下都体现了刚性的一面。这样的制度本身并不能激励人员主动执行，因此强制性执行是必须的，于是不可避免的就会加强执行力度，从而造成整体管理成本的不断增加。但在拥有良好机制的组织中，管理的效率会大幅度提高，同样管理成本也会大幅度降低。单纯依靠制度的企业，往往会掉到舍本逐末的漩涡，使企业积重难返。

　　所有的管理应当是以机制为核心，而不应当以制度为核心，所谓的制度甚至也包括一些流程。拥有严格制度的公司，如果没有真正有效的机制，同样并不能达到管理的目的，这就是为什么很多看起来非常正规的公司，反而没有干好，而那些看起来可能有很多问题的公司却迅猛发展，这可能与他们对“机制”与“制度”的理解有着密切的关系。

　　对于员工的管理，并不单纯的建立在制度的严密、流程规范上，在很多情况下必须依靠机制的建立，这些所谓的流程、制度才能最终得到执行。比如以前提到的，如何让员工“服从”管理？这个问题的本质不是制度本身，而是人员的“可替代”性，即谁干得不好公司就可以找到相应的人来替代他。针对这个问题，如果没有建立人员替代机制，任何管理都是苍白无力的。要想建立替代机制，就必须建立强大的“人才制造”系统；拥有了强大的人才后备梯队，替代机制才会发生作用，所有的人就会进入到优胜劣汰的游戏中。

　　所有有效的管理都必须建立在竞争的基础之上。比如，很多企业的销售指标分配不下去，区域经理经常抱怨指标太高，即便是指标真的不是很高，销售人员也会与公司讨价还价。在这样的状况下，企业处于非常不利的地位，指标太高害怕销售人员放弃努力，指标太低又害怕销售人员投机取巧，增加企业的运营成本。更为严重的是，无论是高是低，营销人员在完不成任务的时候，都会将没有完成任务的责任推卸给企业的领导，并且千篇一律的抱怨指标定的不合理。企业是指标的制定者，也成为了指标的最终责任者，销售人员只是在这样的过程中尽可能的捞到自己的好处。这是一个典型的按照制度-全球品牌网-进行指标分解的例子。对于这样的问题，有些企业采用“挂牌招标”、“双向选择”的形式，效果还是不错的。所谓的挂牌招标，就是globrand.com将各地区指标明示，同时按照指标的高低、难易制定相应的激励措施，并与指标一同挂牌明示，当然好的地区指标高，但待遇也高，差的地区指标低待遇也低，然后区域经理必须采用投标的方式获得自己的区域经营权，也就是所有的人都可以竞争好的区域，只要你的标的高于指标，同时有可行的方案并得到评审组的认可，你就可以获得这个区域的销售权。在你获得这个权利的时候，你还必须进行区域内的人员的组阁，即双向选择，如果没有人跟你一起干，那么你的投标仍然是没有意义的，就会转到下一位投标者。

　　欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，邓红斌：毕业于英国诺丹比亚大学，获市场营销硕士学位。长期专注于服务品牌管理和研究。曾经服务过的企业有索尼、柯达、尼桑、楷博教育等知名公司，先任某知名咨询管理公司渠道运营经理及管理咨询