服装企业如何填补人才缺口留住人才?

　　然而，这是造成企业与人才错位的唯一因素吗?

　　国内服装行业战略专家、UTA时尚管理集团总裁杨大筠认为，造成目前服装企业人才缺位主要是两个方面，一方面是因为现行教育体制与市场需求的错位;另一方面是专业教育资源的短缺。有关教育体制的话题已是老生常谈，服装专业是一门应用性非常强的学科，大学所进行的人才素质教育在缺乏大量有效训练的情况下，就变成了纸上谈兵，学设计的被分配到企业，但实际能够运用的技能又能有多少呢?

　　在很多人才招聘会上，企业不愿招聘应届毕业生，正反映出了这样的问题。很多大学生在走向工作岗位后，企业需要用2-3年的时间，才能培养出应用型的实用人才。在此基础上，又有多少企业有能力培养出适合自己实际需求的专业人才?答案是非常困难的。仅有理论而没有实际经验的人，令企业感到头痛;而仅有经验没有理论基础的人，又令企业心痛。因为一个企业发展到一定阶段，就会迫切需要具有战略眼光的领导型人才和具有专业素质的各类专业技术性人才。由此可见，专业人才的匮乏已经成为阻碍中国服装企业再次腾飞的瓶颈。

　　无论品牌、产品、还是店铺运作，最终都离不开“人”来操作，只有加强专业人才在实际工作中的应用，才能形成企业的核心竞争力，进而拉近我国企业与国际品牌的差距。

　　关于专业教育资源，我们知道，欧美发达国家专业教育已经历了上百年历史，无论是服装设计、市场营销还是视觉艺术等方面，都经历了多年的市场考验。同时，针对企业的实际需求延伸出了许多应用性很强的边缘学科，比如，商品企划学、采购学等，这些专业教育也为企业提供了更多可应用型的专业人才。

　　但是在国内，专业教育却比较薄弱，我们知道，推动一个行业的发展，专业人才是必不可少的重要因素。例如，ZARA在进入亚洲市场选择办事处的时候，除了把法律、政策、税收等列为重要参考条件外，还把人才作为主要参考项目。其中的原因很简单：作为一个以营销著称的服装企业，当地是否能够招到合适的人才事关投资成功与否。所以，ZARA最终选择了香港，因为那时在香港寻找到具有国际专业经验的高素质人才相对内地而言要容易得多。这也是继ZARA之后，其他很多国际顶级品牌虽然把发展的眼光投向中国大陆，但在进军亚洲市场时，却未将总部设在大陆的原因之一。

　　现阶段，包括设计师、陈列师等在内的人才，比如商品企划师、视觉推广师、陈列师、培训师，以及有理论基础、实际工作经验的营销人员，都是中国服装企业急需的。然而，当专业教育短时间内无法满足需求时，企业又该通过什么途径来填补人才缺口?

　　留住人才

　　长期以来，招工难都是服装这类劳动密集型企业的痛楚，面对本来就“紧俏”的人才，最好的办法当然是首先留住现有人才。

　　总的来说，除去一线员工，企业管理层人才流失也非常严重，其中流动最大的是营销部门。在很多服装企业，一般营销人员在一个公司的工作时间不会超过一年，曾经有企业被竞争对手挖墙角，导致几十人整体跳槽而元气大伤。

　　这类人才流失最主要的原因，是他们在服装企业没法找到归属感，没法把自己与企业融为一体。总的来说出现这类问题主要是服装企业的管理机制落后。纵观中国目前的服装企业，家族企业不在少数。家族式管理的弊端就是优秀的人才，容易受到家族企业中企业主亲友的排挤无法施展才华，而萌生去意。

　　在痛定思痛中，一些服装企业也在反思，想尽办法留住原有人员，比如建立完善的用人机制。

　　很多服装企业的管理还停留在靠人去管人的阶段，随意性很大，造成企业赏罚不明，干好与干坏一个样。在这样的企业文化和制度下，每个人都是以企业过客的身份在工作，没法真正融入企业，把企业发展作为自身发展的基础。因此，企业必须要建立一套完满完善的用人机制，真正实现招得到人、用得好人、留得住人。

　　事实上，服装企业需要掌握更多对现代企业人才管理的原理和技巧，抓住员工的心理，提供除了薪水之外的物质奖励和人文关怀，才能留住人才。

　　比如可以给每个人员规划职业生涯，这是人力资源管理的较高层次。这样，一方面让人才对企业产生一种永久的归属感;另一方面，也避免了企业人才频繁的流动。其实，人都是有所追求和渴望成功的。但有时会因对前景的迷惘产生一种无所适从的感觉。如果企业能为每个人规划职业远景，就会让每个人都不是以局外人的身份来参与企业发展，而是自身与企业组成命运的共同体，极大激发其潜能，创造较高的工作效率。

　　储备人才

　　有些企业则未雨绸缪，力求在招贤纳士的时候就占据主动。

　　据石狮市人才交流服务中心介绍，金融危机前后，在年终时储备人才，成为该市服装企业用工的一大特点，许多企业主改变传统用工观念，提前招进一些人才储备起来，实施培训后随时调用。

　　“企业发展壮大需要不断引进新思想、新方法，补充发展后劲，如果没有一定的后备力量，没有形成合理的人才梯队，企业很难面对挑战。”石狮某大型服装企业人事部林经理认为，高素质复合型人才难找，必须提前招用。

　　宝盖鞋业园一家鞋企的生产部经理朱刚说，几年前，他进厂时企业将其作为储备干部进行培养，并定位在现场管理岗位。之后，从生产领班到车间主任，朱刚逐渐成为公司重要的管理人员。而很多企业都表示，它们在引进储备人才前，都制定了储备计划，把人才的目标岗位定好，根据岗位进行招聘。储备人才进企业后，企业对其进行全方位培训，疏通他们上升的通道，做到人尽其才。

　　而另一种形式的人才储备也在进行。