领先战略：安踏的品牌魔方

       【中国童装网】时代正处在多端变化的过程中，很多东西都跟过往有很大的不同---新环境、新科技、新材料和新经济的冲击和碰撞改变了一切。企业也处在这种不确定的环境中，一切都变脸——-营销开始失效、资金流面临重压、盈利模式开始不灵光了？
       当不确定性成为常态时，对于人而言，最好的生活态度就是回归到生命的本源，从内心求得平和；对于企业而言，最好的应对方法就回归到经营本质的基本面。在新经济的环境中，应当找出企业变与不变的地方，来应对新一轮的竞争。但有一条非常朴素的原则却不可变也不可忘---成本。成本是利润的咽喉。可以用简单的公式来表示：成本=收入-利润。为了获得良好的利润，就必须有效地降低成本，争取更大的收入。管理大师彼得%26#8226。
       德鲁克的话也印证我的观点。他说：“企业只有成本中心，没有利润中心”。但是，在浮躁和急功近利的今天，简单法则更多的时候被遗忘，或者被视为肤浅。不管怎样，新营销时代，大家固然都想拥有自己的品牌或强势品牌，因为大家知道品牌所能够带来的价值和益处；但是梦想不等于能力，不等于大家有资源可以运作的；需要的是大家冷静下来，回归到经营与管理的基本面和最终的目的---企业盈利能力和创造顾客价值，唯其如此才能真正赢得领先优势。
       其实，领先优势就是占有更多资源，实现提升企业的盈利能力和创造顾客价值。它不但是物质资源的占有，更是目标群体的心灵资源产权证的注册。笔者将以中国本土运动品牌安踏作为个案，进行分析。阐述领先是如何形成的规律，全面诠解领先之道的魔力，以及领先优势如何造就安踏低成本的竞争战略优势。
       产品多元化 夯实竞争基础
       营销大师菲利普-科特勒说：“一个伟大的品牌核心是伟大的产品。产品是市场上最重要的元素。一般来说，市场领袖往往会提供良好的产品和优质的服务。”
       安踏的经营者，深刻地意识到产品是竞争基础。它是连接消费者与企业之间的载体，满足消费者需要与需求的市场供应品，换句话说，产品是企业与消费者沟通的桥梁。产品尚且不能做好，能够做好其它事情其意义也不大。中国运动品牌安踏于2001年率先实施产品多元化的产品策略，开始步入运动服装、运动装备（运动配件）等服饰系列产品领域。这意味着安踏从单一的运动鞋品牌迈向体育用品牌的良好过渡与转型的开始。
       当年在运动鞋品牌正处快速发展阶段，同城兄弟沉浸在收获的愉悦中，在运动鞋的麦田上，你一锄，我一铲，积极拓荒和播种；但他们大都没有想到什么产品品类管理，拓宽产品线之类的，试水运动服饰的事情。于是，安踏当起“头陀”，进行眼观鼻，鼻观心地摸索运动服饰开发与经营的得道之法门。安踏公司经过两年的苦行终归于失败，直到第三年才开始赢利。实践产品多元化取得根本性成功，使安踏尝到领先所带来的巨大喜悦。
       产品的多元化，不但为渠道建设起到最大的助推力，并使安踏的渠道健康化；而且在提高单点的盈利能力，使现金流的良性化，乃至在打破开店容易持店难的窘局上更是功勋卓绝。从另一个角度说，为消费者在终端上提供多样化的选择，大幅度提升了顾客的忠诚度。产品多元化的实践，为安踏快速切入和深入市场，以及品牌资产的增殖和竞争优势的形成，奠定了扎实基础，从而大大地创造与增强赢利能力和市场认同力。
       渠道整合 创造顾客价值的核心能力
       华南理工大学陈春花教授说：“中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程，企业即使建立了品牌也无法令市场占有率提升---这不是说品牌不重要---在中国，最终消费群不能、也无法只依赖品牌购买产品。”又说：“渠道是中国企业成长过程中最关键的外部力量，产品被市场认可同渠道建设有着密切的关系。”笔者很赞同陈教授对中国市场的观点，特别是在企业初涉市场的不规范阶段的渠道状况。笔者认为，陈教授的理论对于中国本土体育用品市场尤其吻合，深刻指出为本土运动品牌的成长规律。安踏的品牌成长，一直遵循了上述市场规律，所以它能以渠道建设为核心且以四两搏千斤的中国功夫建立自己完善的营销网络体系。
       从1991年开始安踏着手在全国范围内布局，用8年时间建立坚实且完善的销售网络体系，完成了第一步的布局系统。这第一步网络系统的初步告捷，为未来品牌的快速发展铺平了道路。1999年延请品牌代言人开始品牌推广，以品牌拉力快速带动渠道建设与完善。同时，也因为渠道的完善让品牌推广落到实处，这样两者的交互呼应，产生强大的品牌覆盖力。
       随着市场的变化，旧的网络体系在适应新的终端需要时，已显力不从心了。2001年安踏重新规划、界定销售网络体系。对整个销售体系进行了全面完善---从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，进行新一轮销售体系革新。2003年至2006年，安踏用了三年时间基本上完成了从代理到自营的网络体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。
       2006年市场态势发生变化，安踏把渠道的重心转移到旗舰店的建设上来，把旗舰店建设作为渠道战略，重力推进整体市场终端升级运动。旗舰店作为运动品牌在市场上展现自己实力形象的主要手段之一，其魅力之大、营收力之强，真可谓是重塑市场的巨型锐器。新近安踏传出消息，每年将花三个亿以上资金投入在全国各大主要城市建设旗舰店。丁志忠宣称，将三个亿资金投放在总部直营的标杆店和直营店— 旗舰店都要求有二层楼高，成为打造一种以休闲空间、文化体验和俱乐部等相结合的多元功能的体验会所。且将于2007年五一节前，实现“一个大城市有一个安踏旗舰店”。这种时刻为顾客创造参与和提供独特价值的形式，透过旗舰店的渠道模式来完成，定将形成市场的核聚变扩散力，成就基业长青。安踏人万心归一、众志成城，立志成为中国运动品牌的枭雄。
       科技领跑 实现新经济的竞争优势
       品牌管理顾问王君玉先生说：“科技是第一产品力。”此话深刻道出了科技对产品或品牌的重要性。从2004年开始中国大地刮起一场科技热的浪潮。科技改变商品，改变了人们的生活方式和价值主张，成为未来生活的主流文化。
       社会的主文化必将对体育产业产生深远的影响。一个企业或品牌如果没有科技的创新或产品的创新，是很难在市场上有所作为，以及长续生存和发展的。
       安踏听到了市场的呼声，着力产品的科技化，迎头赶上。安踏总裁丁志忠说：“技术研发是产品的生命线，科技是安踏的命脉。”为此于2005年设立“安踏运动科技实验室”致力于脚型结构、运动工学和新科技的研究。细说如下：首先，在专业篮球鞋的开发，从霸道Ⅰ代、Ⅱ代到CUBA全系列专业体育产品，到2005年CBA全明星战靴，安踏拥有着多项专利技术，尤其是安踏自主研发的“芯”技术，以其良好的保护、减震、反弹功能满足了专业运动员的需要。其次，在跑步鞋的研发，于2006年上半年推出“A-FORM天足”跑鞋系列,这是安踏最新的科研成果。据说，安踏将继续以大量资金投资到科技研发上。
       科技在数字经济中，成为了竞争的关键要素。而科技的创新，则铸就了领先的优势和主导着竞争的差异化。在新经济的今天，产品的生命周期越来越短，因此，更多要依赖科技创新和技术进步，才有可能实现在新经济时代中永立涛头！
       专业运动 力创体育营销新纪元
       根据中国本土不规则市场的需要，安踏公司开始重新思考。品牌定位由原先的运动休闲过渡到今天的专业运动；品牌的核心价值也从原来的“我喜欢，我选择”转变为“Keep moving 永不止步”。品牌传播也从“明星代言+央视5”的模式转变为多元化的事件营销的品牌传播模式。2006年10月份，安踏公司再度进行品牌定位，确定走专业运动路线。“我们新的使命是让超越自我的体育精神融入我们的生活，对强调专业形象的塑造更明确”，丁志忠说，“中国的消费者已经越来越理性，创牌初期用明星代言是为提高品牌的知名度，而今品牌的广告会更注重传达一种品牌精神。”
       从品牌传播的角度而言，专业品牌要求相匹配的专业的事件营销来塑造，专业的事件营销要求相应的专业产品来支持，专业产品需要专业的传媒来推导。这一原则现在成了安踏品牌传播的模式。
       因此安踏的体育营销的传播手段便油然而生；同时，CCTV-5的专业运动传媒平台便是品牌价值传递工具的首选之列。
       签约代言人，开启安踏着力体育营销的蓝海之门。从1999年开始，代言人有孔令辉、巴特尔、王皓、冯坤等运动员，这些运动员的运动精神和运动价值观，为安踏品牌价值注入勃勃生机。当然安踏也有犯错误