事实表明，随着市场经济的发展，自上个世纪末的1995年开始，便进入了一个崭新的阶段——客户经济阶段。换一个视角看，亦即市场从公司主导向客户主导转换。而从商业模式上说，则表现为由“(经)营销(售)”转向“(经)营消(费)”的艰难曲折的嬗变。毫无疑问，这是一场具有划时代意义的市场经济革命，它当然以发达市场经济特别是美国最为典型，但在“后来者”中国，相当一部分领航企业，也都在不同程度上实现着商业模式的革命。双星就是这样一个典型。
打造微笑曲线
传统国有企业体制上的最大弊端是只抓生产，不抓营销，不管经营，而现代优秀企业之所以成功，最关键的一环，正如施振荣所认定的，它必须把整个经营运作流程打造成一条研发与营销二头上翘的微笑曲线，双星在多年来的发展中，正逐渐打造出了这样一个总体架构，这一理想架构的打造集中表现为抓营销机制、抓研发机制和抓经营机制这三抓创新的成功。
要彻底改变双星“生产巨人”+“经营侏儒”畸形体制，最终创出营销的健康体制首要一环便是大抓营销的建构与创新。
在一次省市领导和各行业企业家领导出席的会上，汪海提出了一个观点：中国改革前的国营企业是“生产巨人”与“经营侏儒”的结合体。
他指出：企业要真正由计划经济体制向市场经济体制转型，要生存，要发展、要壮大，以至迈向客户经济，那就只有一条路，就是调整机制，面对市场。正是在这一思想指导之下，他们很快建构起适应市场要求，对接企业运作的营销体制。
现实告诉我们，企业流程微笑曲线的打造，当然还需要卓越的研发环节的机理建构与创新。为了激励全员创新，汪海首先将创新纳入制度化管理之中，上至厂长经理，下到机台操作工，工资与创新相挂钩，将创新的软任务变成硬指标，制定了184条创新硬指标。“一个单位一个月不创新，扣罚负责人100元，两个月不创新，扣罚200元，3个月不创新待岗”的硬制度，真考核，将创新制度化，将创新渗入到每个职工心里，一步一步迈向“我与创新零距离”的境界。
从GE模式向GE+沃尔玛模式转变
进入新世纪以来，企业家普遍意识到“渠而优则赢”，更进一步地说就是突破终端，抓住客户者赢，以至在沃尔玛、国美等大零售商逼迫之下，许多制造商不得不自己也同时装备上销售引擎。
正是基于这样的一个业态变革“情结”，制造商们便开始了由单纯的制造公司向GE+沃尔玛复合架构的历史性嬗变。这一企业架构模式的创新转型，在双星是以实施连锁店家族化再造的形式推进的，简单说，他们是在集团下面由连锁店、公司，实行末端家族化管理来实现的。
通过搞所谓家族式经营、管理，使双星最终打造出了一种既有GE又加上沃尔玛复合架构的发展模式，这一模式的形成，对双星的发展意义十分重大。
双星这一转变获得成功的主要经验在于：
其一，双星打造GE+沃尔玛之所以成功，除了科学地解决好产权关系之外，还在于它原有着诸多的优势。而出售经营权，大大调动了各方社会积极性，在更大范围内有效整合了经营资源。其二，通过连锁店实现了与客户的无缝对接。这种机制，能更好地同用户对接，极为有效地促进了企业的经营、营销发展。其三，搞“家族化”连锁店使双星整合了更多的优质的社会资源。其四，搞连锁店形式使双星有效地打造出了一条完备的价值链。
通过出售连锁店、专卖店经营权，做起了一条完备的价值链，这更有利于逐步扩大规模，提升品牌、提高市场占有率，强化市场占有度。
从产品经营为主向品牌经营为主转变
一切商业模式的成功经验都表明，在客户经济条件下，企业一切物质的设备、生产线等都是非主导要素，成功运作最核心的东西，决定命运的是软实力资产，尤其是品牌。任何一个企业的成功经营运作都必须具备一定顾客资产——品牌。双星正是凭借优越的品牌而打造出了全新的商业范式。同时，必须明了，任何一个企业的经营的成败，在客户经济下都必定是以顾客货币选票为直接表现形式。因此，消费者剩余的多少——其性质、特点就成为决定性的因素。研究表明，近些年来，品牌已成为决定性因素，软实力越来越成为企业运作的主导方面，而如何由既往的产品经营为主向品牌经营为主转变，大概可分为几种类型：其一，最一般型式。一个经营正常的一般企业、依靠自己培育出的品牌——顾客群，直接进行品牌主导经营。自己视机会实施战略转型即可。其二，直营式特许连锁经营。公司将自己形成品牌的商标部分(地区或领域)经营权出让给别人(一定年限内)，以此为其整个经营的顾客资产基础。其三，品牌转让。整个企业或其部分业务自己不做，转让给别人。而双星的作法属第二种类型。
那么，双星是如何打造软实力，大力推进由产品经营主导向品牌经营主导转变的呢？请看汪海如何让温州鞋老板运用双星品牌在温州搞特许经营取得成功的案例，即可明了。
2002年6月份，双星集团第一次将商标使用授权予外部企业，实施品牌运作。温州一家制鞋企业的老板找到双星总裁汪海，想买断双星在温州的皮鞋商标经营权。不久，“双星特派员”到达温州考察，发现所谓的“公司”只有老板一个人，既没有厂房、生产线，更没有员工、车间，有的只是“创新观念”。这位“特派员”根本不识货，这一合作被“吹掉”了。而汪海得知此事后，看了材料听取了汇报后，对这个老板的“虚拟经营”产生了浓厚的兴趣，他亲自去温州考察，经过一番交谈后，他认为这个年轻人是个创业天才，能干出一番大事业，于是果断地亲自授权这家公司以1000万元买断“双星”皮鞋商标在温州6年的经营权。后来的成功事实，证明了双星品牌经营的能力。
这一实例表明汪海在操作上有以下几个特点：
其一，抓住了善于渠道运作的人才。汪海认同了这个温州的年轻人：一是他懂现代品牌虚拟经营；二是1000万转让金(使用6年)；三是汪海认定此人是创业天才。
其二，敢于做示范效应。客户经济条件下，企业现代经营理念核心在品牌(顾客资产)，温州鞋商的成功，揭示出顾客认同双星鞋的示范效应，所以能很快发展起来。
这件事曾让很多人担心，但是，汪海坚信，现代经营是理念决定成败。果然，买主在买断双星皮鞋商标经营权之后短短的4个多月，又利用“蛋生鸡”的运营方式，在自己的经营区域内转手建立了20多家代理网络，16家分支机构，并收购了当地一家皮鞋生产线，卖出皮鞋几十万双。双星皮鞋在短短时间内出现了奇迹，成为温州皮鞋市场的“快鱼”。
其三，把子公司视为顾客，及时给予有力的支持。
双星同温州工商局迅速为这家企业办了手续。
2002年7月1日，温州市工商局发出了实行“一审一核”制度后的第一张企业执照，就是“温州双星”。双星集团总部为此专门向温州市工商局发出函件，授权这家新登记的企业使用“双星”品牌。
其四，大借外部力量。由此展开了双星品脾特许经营战略。
这是双星集团第一次将商标使用权授予外部企业，将无形资产向有形价值转化，汪海卖的是商标，用的正是“特许运营”战略。
无形资产是企业的一笔巨大财富，但有许多经营者根本就认识不到它的价值。盘点近两年的资本运营，汪海显得胸有成竹：“双星品牌无形资产价值492.92亿元，我要用品牌这个无形的东西做篇大文章，把无形资产变成有形财富，再用有形的财富促进无形资产的增值。我们近几年之所以取得了超常规发展，就是依靠品牌的价值实现了‘三借’，一是借外部资金；二是借外部力量；三是借外部人才，提高双星品牌的整个市场知名度。
