促销费用比去年提高了20％，促销量的提升与去年基本持平，增加了那么多费用，为什么打了“水漂”?
王鹏所在的天然公司主要经营儿童日化产品。工作1年来，王鹏踏实的工作作风和突出的业绩，获得了公司江苏省经理的认可，不久，他就从一个二级城市的业务代表，升任目前的区域经理，主管江苏最为重要的南京市场。上任不久，王鹏就遇到了第一件大事——“十一”促销。
“失踪”的促销费用
总部对于南京市场的重视，从促销费用的分配上可见端倪。南京一个市场的促销费用，占整个江苏市场的1／3以上；同时，今年的促销费用更比往年提高了20％。巨大的投入好似一针强心剂，让王鹏动力十足。
王鹏做了一份详细的促销计划：
促销目的：冲击销量。对于销售儿童日化产品的天然公司，秋冬季节是产品的销售旺季，而“十一”是每年仅次于春节的销售旺季。
促销主题：“关爱儿童，天然放送大礼”。
促销时间：“十一”7天长假。
促销地点：南京所有终端。
促销方式：主要采取“买四赠一”的方式，所有终端采用同样的促销品、同样的促销力度，促销品按照各个经销商的订货量进行分配；
促销考核：以销量的提升比例进行考核。
促销计划完备后，王鹏召开了上任以来的第一次经销商会议。会议上，王鹏向经销商详细阐述了整个促销的细节，并强调今年的促销力度将大于往年。现场反应热烈，经销商纷纷表示，将对其工作给予大力支持。
经过一系列的准备，王鹏迎来了“十一”的促销。在促销过程中，王鹏时刻注意各个终端的进货量和促销品的发放情况，并非常关注竞品的促销情况。在监控整个促销活动的过程中，王鹏陆续遇到了几个问题：
在人流量特别大的终端百货大楼，天然与竞品的销量都比较大，影响相当。部分竞品的促销力度还大于天然，引导了众多的消费群体购买竞品，对天然的促销效果产生了一定的影响。
在一些销量较大但影响力不如竞品的终端，本希望通过这次促销能够大力提升销量，但发现竞品的促销力度与天然相当，导致本次促销效果不明显。
一些平时进货量非常小的终端，销量倒是有明显的提升，相对于竞品占据了明显的优势，也让王鹏着实开心了一把，又额外派去两个促销员，希望能够有所突破，最终效果也不错。但是，这类终端绝对销量不大，对整体销量的提升并没有起到特别显著的作用。
部分终端第一次进货后即不再进货，导致部分促销资源空置，虽然为其增派了两个促销员，但效果依然不明显。
虽然遇到一些问题，但促销活动的推进还算顺利。在整个促销过程中，王鹏严格地把控促销品的发放，只是在促销活动即将结束时，将剩余的促销品分给了下面的经销商。
经过7天的奋战，促销活动结束，王鹏终于松了一口气。在对各个终端进行评估的过程中，王鹏发现：终端提升比例极不平衡，部分终端的销量提升比高于100％，而另外一些终端的销量提升比仅为15％左右。但综合来看，促销依然取得了比较显著的效果。
然而，让王鹏没想到的是，总部对促销效果的评估竟然是一个“中”。理由是：促销费用比去年提高了20％，但销量的提升无论是比例还是绝对值都与去年基本 持平。这个评价对于王鹏无疑是当头一棒。王鹏对往年的促销投入与销量进行统计之后发现：往年的十一促销费用都少于今年，但无论是销量的绝对值还是比例，都 与今年持平甚至高于今年。
问题出在哪里呢?增加了那么多费用，为什么会打了“水漂”?
用多少费用，就要做多少销量
作为一个管理者，王鹏还没有摆脱销售人员的一些惯性思维——只要销量提升就是工作的成功，具体销量提升多少、投入多少可以不予考虑。而总部的着眼点则不同——不仅 仅要把销量做好，还要计算投入，多大的投入就应该有多大的销量提升。王鹏的失误在于对促销费用的分配、监控和考核时，没有考虑到投入和产出的关系，导致促销投入没能发挥出最大的功效。
从以上王鹏在促销全程的工作来看，以下几点有待改进：
对所有终端一视同仁，没有体现促销投入的侧重点；
部分促销品闲置后没有采取有效措施而是下发给了经销商，基本浪费；
对终端的促销考核仅仅局限于销量的提升比例，没有关注费用的投入及销量的绝对值。
王鹏没有将各个终端进行客观分析，而是一视同仁、 “打包促销”，这种“平均化”的促销方式导致大量的促销投入被浪费空置，或者仅仅起到了很小的促进作用，成为“哑弹”。
找到适合的战场
如果王鹏在促销活动前，以科学的方法将终端进行分类，合理分配促销费用，从而实现不同类型终端的区别对待，则能取得更好的促销效果。
首先，要明确本次促销的目的和市场基础。对王鹏而言，这次促销的根本目的在于提升销量，而天然公司在南京有一定的市场基础，因此要密切关注竞争对手动向并及时跟进。
其次，要将终端进行分类。以绝对市场销量、相对市场份额为纬度，王鹏可以将南京的终端分为以下几类：A类终端；高销售额B类终端；高占有率B类终端；c、D类终端。以上四个类型的终端具有不同的使命与作用，应采用不同的促销策略。
再次，对不同类型的终端要区别对待。在本次十一促销活动中，最主要的投入应当集中在高销售额B类终端上，其次是A类终端，适当减少对高占有率B类终端的促销投入，尽量避免对C、D类终端的促销投入。
然后，在通知经销商时，应以集体沟通为前导，个别沟通为支持。在经销商会议上，可以公布其促销方式，但对于掌握高销售额B类终端或者A类终端的经销商， 需要给予额外的促销费用支持；在促销费用特别紧缺的情况下，甚至可以采取与经销商个别沟通的方式，尽量避免促销费用流向高占有率B类终端和C、D类终端。
最后，综合销量提升比例、销量提升绝对值、费用投入、经销商对不同品牌产品的关注度等关键指标，然后进行促销考核；每次促销活动的考核结果，应作为下次促销活动投入分配的重要依据。
坚决不“撒胡椒面”
综上所述，在分配有限的促销资源时，需要重点考虑以下三个因素：
促销目的：是为了提升销量，还是为了提升品牌?
市场类型：是现有市场还是新市场?
终端合作情况：是积极配合还是不愿意配合?
因此，区域人员在选择投入促销资源时，首先要以客观的标准进行分析，找到适合于投入的区域乃至终端，对区域及终端进行有效区分；其次，在考虑终端促销投入时，必须将费用和投入产出作为促销考核的重要考核指标。
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