由于工作关系，我接触的很多客户，大都是些中大企业，年营业额在几千万到一二十亿不等。据我的经验，发展到这样的规模，对企业来说是一个坎，跳过这道坎，企业就会迈上一个新的台阶；但大多数企业，难以跳过这个坎，即使业绩上有所突破，也会付出很大的代价，而利润与投入又往往不成正比。
据我吴天分析，这类企业之所以发展起来，走过了大体相似的道路，即跟随和模仿，从产品到渠道，甚至起家的骨干都是从行业龙头那里挖来的——在行业发展初期或竞争还不太激烈的时候走进行业，一路摸打滚爬发展至今。企业发展到这个阶段，正是考验这个企业领导人优劣的关键时候。因为在这之前，大家都是一个苦干加巧干，彼此之间伯仲难分。但此刻，是真正考验企业领导人睿智和高瞻性的关键时候了。
一种企业领导坚持“三个凡是”，凡是过去成功的经验要坚持；凡是行业领头企业的做法都可以拿来使用；凡是行业内精英都是可挖取的人才。这类企业在所有企业中占有较大的比重。如果不出我的判断，这类企业如果不思改变，思想不能解放，早晚会失去竞争的优势，在固有的思维下越来越难维持，资源越来越少，面临竞争越来越大，市场越来越小，最终将不可避免地在衰退的角落里叹息。因为市场环境变了，企业自身的状况也变了。如果企业发展战略不能随着内外形势的发展而变化，要保持现状已经困难，有大的发展，更无异于刻舟求剑。
另一种企业领导人完全相反。他们的领军人物都十分清楚，模仿和追随做法在企业起步阶段确实起到了很大的作用，这得益于那个独特的市场环境和独特的行业发展阶段。但现在这种作法已经失效，因为企业和环境都变化了。但如何改革，如何突破既定思维，开创营销和经营的新天地，是这些企业领导人苦苦思索的。认识到这个问题的严重性是具有较大前瞻性，这种居安思危的意识可使企业在未来的发展中思路清晰，具有明确的目标，从而避免严重的危机。
因而我比较佩服第二种企业领袖。
我们有几个客户，就是因为抱有这种忧患意识而找到我们大量订公司礼赠品的。
