尽管如下这样的一组数据难免让人失望透顶，或者还存在调研的严谨性和客观性等问题，但我们并不能因此而怀疑奥运营销的风险性：有第三方调查机构称，1996年亚特兰大奥运会赞助企业，成功利用奥运营销的仅占26%；在144个奥运赞助企业中，成功进行奥运营销的仅有30%；任何企业进行奥运营销的成功率，机会均在50%。而这种风险性已经开始凸显出来。
我们一提起奥运营销的榜样的力量，往往会举出可口可乐、三星等企业的例子。但中国企业呢？奥运营销的实质结果或许真的悲观大于乐观。导致这种可能性结论的一个关键原因在于中国企业开展奥运营销的目的性存在模糊的状态。
当然，有人会尖锐地指出：哪家企业开展奥运营销不具有目的性呢？是的，我承认这一点，但这种“目的性”往往被赋予了太多的功能和任务，其不仅要解决品牌形象的问题，而且还要解决市场销量的问题，尤其是在相对短的时间内要获得这些问题的解决。
也就是说，你所开展的任何市场营销计划，你想借此解决的头等大事到底是什么？而且要限制在多长的周期内？这是我们任何一家企业都必须要回答的问题，而且一定要清楚地回答。否则，你的失望几率就会无限地增加。
不同的企业应该有不同的奥运营销“目的性”。也就是说，虽然同样是出自奥运企业俱乐部的成员企业，但创业型企业、成长型企业和成熟型企业所确立的营销“目的性”并非是一致的，相应的，所计划的营销周期也是不同的。
联想集团为什么在去年公开宣布从2008年北京奥运会结束及由此所享受的营销权益全部收尾后，就退出奥运会的TOP合作伙伴计划呢？最大的原因在于联想这家企业比较清晰地知道自己奥运营销的目的性，就是借奥运这个踏板实现自身品牌的国际化形象的提升；也就是说，联想在这个层面上所看重的是国际化大公司和国际化大品牌形象的提升，而非是市场销量的增长。当然，市场销量的增长多半是要靠真刀真枪的市场运作和渠道拓展。而连续多年是奥运会企业俱乐部成员企业的柯达，为什么最终也宣布退出呢？这家企业所作出决策的出发点与联想又不一样：它期望是品牌形象和市场销量的“双赢”，而后者往往有助于前者的实现。但随着数码电子行业的快速发展，柯达所固有的产品已经无法与奥运会资源形成很好的连接，自然就无法使消费者产生产品体验和品牌共鸣。
而一些本身就在企业规模和品牌规模上都有很强影响力的中国企业，所开展的奥运营销往往是品牌形象和市场销量并重。
作为那些北京2008年奥运会的供应商们来讲，市场销量的“目的性”远远比品牌形象的“目的性”要大很多。
因为“目的性”的不同也相应确定了营销“周期性”的不同。大品牌企业的奥运营销必须有一个相对长期的营销规划和营销系统的建立，以及组织体系和资源体系的建立。最重要的是，2008年奥运会结束之后，大品牌企业该如何继续走下去，是否就是到此为止？但中小品牌企业的奥运营销在一定程度上显然没有必要这样做，奥运仅仅是它们众多市场营销资源中的一个而已，重点做消费者营销，核心是在产品利益点上取得消费者的认知。
在明确“目的性”和“周期性”的同时，还必须重视“产品性”的问题。除了上述所提及的专门奥运产品的开发和推广，以及产品利益点的传播最大化之外，你还必须承认这样的事实：企业的产品和服务是企业品牌价值的载体，产品和服务的品质是营销的一个不可或缺的重要环节。
通过“目的性”和“周期性”的明确，中国企业才能真正把握2008年北京奥运会所带来的商业契机，也才有最大的可能性借奥运踏板实现自身的营销结果的预期。
