品牌第一战
但是，1999年丁志忠曾经走出了日后被证明是企业发展的关键一步，今天看来，这关键一步多少确实有些误打误撞的幸运。
1999年，安踏的年销售额还不上亿，丁志忠就惊人地开始了品牌宣传，以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，同时拿出了几乎相当于当年上半年利润的约500万元在央视体育频道投放广告。那年李宁公司签约的广告明星是名模瞿颖。老实说，当时的丁志忠并不算懂得体育营销，但是找有潜力的体育明星当代言人，而非影视红星，后来被证明是安踏关键性的决策。
2000年，安踏押宝成功：孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，炙手可热的冠军在电视上喊出了“我选择，我喜欢”的安踏品牌口号，安踏几乎是一炮打响。
从孔令辉踏上奥运冠军领奖台的一刻起，安踏的“好运”接踵而至。2000年安踏的销售额突破3亿元，是1997年的6倍。这一年，也正是中国体育用品市场酝酿剧变的一年。国内老大李宁公司尽管仍然把阿迪达斯和耐克抛在身后，但已经连续3年增长缓慢; 阿迪达斯和耐克则在严密布局中国市场; 晋江鞋业也开始纷纷冒出小荷一角。眼光加运气，安踏走对了体育营销的第一步。同期，安踏开始在全国范围内建立销售渠道网络。为了在北京、成都、沈阳市场更顺利地扩张，当时的安踏公司通过免息贷款注资等方式扶持了几家大分销商,而丁氏家族成员还直接参与广州、泉州、郑州等分销渠道的建立，持有这些分销商部分股权。渠道扩张之后，安踏的市场份额和规模开始扩张。在快步成长中，安踏成为国内体育用品市场生猛的第二梯队。
也就在2000年，“安踏”被国家工商行政管理局商标局评为“中国驰名商标”，其产品也被认定为“中国名牌产品”，这个草根品牌开始得到更多承认。翌年，中国商业联合会和中华全国商业信息中心联手在人民大会堂举办的2001年度中国市场商品销售信息发布会上，安踏运动鞋取得了2001年度运动鞋市场综合占有率第一的好成绩。
自此开始，“安踏”牌旅游运动鞋在同类产品中连续六年蝉联第一。截至2007年6月30日财报显示，安踏在中国各地管理和经营4238家特许零售门市。营业额至14.977亿元人民币。
哪怕今天已经签约国际国内众多知名体育明星之后，晋江安踏工业园区丁志忠宽大的办公室里，还只挂了唯一一张大幅的体育明星照片??当然，正是带给安踏成长过程中决定性影响的孔令辉，这张孔令辉穿着领奖服，挂着金牌的照片非常醒目。可见“孔令辉一役”在丁志忠眼中的分量。
安踏是众多晋江体育用品企业中，第一个大攻势进行“明星＋央视广告”的企业。有意思的是，紧接着的同乡们也纷纷聘请明星担任代言人，到央视五套投放大量广告，希望能够成为“安踏第二”，此举导致央视体育频道一度被戏称为“晋江运动鞋频道”。
我们原来是草根
在完成市场定位思考后，2005年的丁志忠开始考虑上市。此前一年，李宁成功在香港上市。安踏不进则退。
丁志忠不得不再次思考安踏的未来：李宁成功上市，阿迪达斯和耐克连续保持高增长，并且牢牢控制着市场销售额前两名的地位。虽然安踏在这一年也不逊色，它已经连续第五年成为中国运动鞋综合市场第一名，但同时，它也遇到成长中的新门槛：如何彻底地由一家生产型的公司向品牌营销公司转型。
他很清醒地认识到，曾经风光一时的“我选择，我喜欢”的广告语对消费者已经失去了吸引力。安踏需要重新审视自己，找到更有内涵、更有代表性的品牌理念。
这一次安踏挑选了国际著名广告公司威智汤逊，这家国际著名广告公司曾经是耐克的合作伙伴。智威汤逊与安踏一起回过头去重新审视安踏1994年从福建小城成长起来的历程。他们发现，安踏没有过人的天赋，没有显赫的背景，没有雄厚的资金，是这个社会的“草根阶层”。智威汤逊找到了安踏与消费者的共同点：平凡，但是能够在一次次的失败面前不屈不挠；他们内心充满希望，积极向上，坚忍不拔；他们希望通过不懈的努力与追求，赢得应属于自己的尊重和荣耀。
“原来我们代表的是草根文化！”丁志忠对自己的员工说。2005年，这位年轻的安踏公司创始人第一次真正意识到自己企业代表的是“草根”。他松了一口气。“草根”最终成为描述安踏DNA的最核心用语。
根据这个特点，安踏提炼出了“永不止步”这一品牌核心。安踏品牌管理中心总监徐阳认为，永不止步，也正是中国体育精神。“阿迪达斯当年代表着德国的体育精神，耐克则代表着美国的体育精神，所以他们成功了。而安踏只有抓住中国体育乃至中国的精神，才有成为国内第一的机会。”徐阳说。2006年9月，安踏正式在中国市场推出“KeepMoving，永不止步”的全新品牌核心理念??它意味着“永不言败、拼搏向上、永不言退，一往直前”。
作为从草根崛起的体育用品代表，安踏把自己定位成这个市场中的“丰田”，他们瞄准的是国内中等收入人群，主导产品的价格在200?400元的范围内。这恰恰是门槛最低，竞争最为激烈的红海。要做红海中的胜利者，安踏必须尽快成为一个品牌销售公司。
推出新口号之后，围绕这一品牌核心的配套的宣传紧跟着开始推出。“……让心跳成为你的宣言，让疤痕成为你的勋章，让世界的不公平在你面前低头……”，伴着皇后乐队《Wearethechampion》节奏激昂的曲子，农家院落里默默无名的乒乓球手，乡村小路上无人喝彩的跑步少年，栅栏里苦练远投的篮球队员，伤痕累累的极限运动爱好者，屡遭失败的举重少女，都成为安踏全新广告片里的主角。这是一张张陌生但真挚的面庞。
“安踏更想传递的是体育世界里的一种精神，正如这些浑身是伤但却孜孜追求自己梦想的运动员们所展示的：你是一个普通人，没有条件，没有天赋，但是给你一个梦想，你同样可以通过自己的努力来实现。”徐阳说。
接下来，安踏开始通过宣传不断强化这一理念。“那些运动员不断练习、不断努力的故事就成为我们品牌的故事。”徐阳说，“比如我们在夏季推出了透气跑鞋，我们在宣传上就不会着重强调‘透气让你舒服’这样的功能，而是打出广告词：‘苦练不怕热的苦’；我们做篮球鞋的广告，不说篮球鞋能让你跳多高，而是说‘认真，愿望就会成真’。”
在一个名为“安踏我相信”的网站里，普通消费者可以把自己的照片上传：以乒乓球选手王皓，竞走选手宋红娟、李高波，击剑选手王磊、张亮亮和谭雪等人的故事为脚本的广告片花，一次次传递着安踏“相信”和“不服输”的品牌内涵。这样的品牌策略，正是与安踏的企业和产品诉求相配合的。
“安踏面对的是大众市场。”徐阳认为，在品牌定位上，至为关键的是有得必有舍。他说：“耐克、阿迪达斯的利润空间固然值得羡慕，不过在中国，更大的是中端市场。”安踏新的品牌定位推出才近一年时间，徐阳认为，安踏并不急于让消费者对安踏的理解一步到位，“这是一个长期坚持的过程”。
清醒的创业者
2006年亚运会期间，安踏推出了“让世界在我面前低头”的广告。事实上，这也是安踏和他的创始人丁志忠的真实写照。1987年，17岁的丁志忠独自北上，在北京的王府井，靠一己之力把600双从老家晋江带来的运动鞋推销掉，“其中所受到的苦不是常人所能想象的”。最终，丁志忠拿下了4000多个销售终端，成就了一个丑小鸭式的安踏传奇。
1994年，丁志忠的岳父丁思忍在香港注册创办安踏公司，同年在福建晋江注资成立安踏福建公司，制造和销售运动鞋。“当时没有品牌影响力，就老老实实给外国企业打工。”丁志忠说，“安踏也只是晋江上千家小鞋厂中的一个。”
丁志忠的过人之处在于，他没有安享OEM的稳定赢利，而是开始艰难的品牌建设。
1997年，根据当时媒体报道，安踏的销售额只有5000万元左右，利润只有5%?8%。为了提高销售额，安踏也曾有一段时间煞费苦心地在全国一、二、三线城市都设立了比以前多好几倍的销售网点，但由于这些代理商同时代理多家产品，而当时国内的小品牌又十分杂乱，这些销售网络根本起不了多少作用。
在品牌知名度和规模都逐渐增长起来的时候，丁志忠又不甘心苟安于晋江。为了尽快将公司规模扩大，他适时地做了一件日后对安踏影响深远的事情：理清股权，不能再用之前的“生意习惯”来把脉长大后的安踏。2003年，丁氏家族成员首先开始厘清家族内的股权关系。“之前我托管着不少其他家族成员的股权,规模大了，如果不把这些股权关系落实到法律文件上，以后会比较麻烦。”丁志忠说道。
事实上，作为主要经营者之一，丁志忠所持公司股份并不多，大多数是托管家族成员股份。在签订股权转让协议之后，到2003年底，丁志忠持有公司34.5%的股权，成为公司大股东。
理清股权结构后，上市就无后顾之忧了。2007年，安踏成功在香港上市。这一年是中国体育用品市场激战的一年??第二年就是奥运。而上市募集的资金中，有部分正是为了安踏的“奥运之战”。
这是安踏酝酿已久的一场战役，仅在启动时间的选择上就可见一斑。8月8日2008奥运倒计时一周年这一值得纪念的特殊日子，安踏广告宣传系列之《宣言篇》率先在CCTV1、CCTV2、CCTV3、CCTV8、湖南卫视、安徽卫视、上海东方卫视等电视媒体密集播放，同时在各大门户网站新浪、搜狐、网易等也统一投放。一夜之间扑面而来，宣告安踏奥运战略正式启动。
在随后的17个月里，安踏将陆续推出奥运备战系列、奥运夺金系列、奥运未来系列多支奥运广告，从而组成完整的安踏奥运系列广告。安踏公司称，这一波巨大的广告攻势创造了中国广告史上的诸多第一：投入最大、拍摄时间最长、拍摄地点最多、使用的运动资源最多、投放的时间最长，同时这也是中国非奥运赞助商第一个针对2008奥运拍摄的电视广告。
为备战2008北京奥运，安踏网罗了国内数十名可能夺冠的运动员为其代言，如王皓、李高波、宋红娟、唐正东等，分布在乒乓球，竞走，篮球，举重等多个项目。
徐阳指出，安踏的奥运战略是一个具有系统性和规划性的工程，并非只针对15天的奥运赛期。“安踏决不打奥运的擦边球。整个系列的广告计划中，其重心将放在赛后对夺冠运动员的包装上，让运动员通过自身努力获得成功的故事成为安踏的品牌故事。”他说，“这些广告片都传递了安踏的品牌精神，我们不强调夺冠，而是强调奥运会和永不止步的运动精神。”
对丁志忠和安踏而言，永不止步并不仅是口号。他给安踏订立的下一个目标是，2011年要做到全国第一，世界第十。
安踏要在中国比所有对手跑得快
??专访安踏集团CEO丁志忠
● 实事求是地看，买耐克的消费者不会买安踏，而买安踏的也不会去买耐克。我只是希望做到，尽管高端消费者不买安踏，但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因为你的收入比较高，认为你要买比安踏更贵的东西，但是你的收入没那么高，买安踏就是最好的选择，就是物超所值
● 企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来你肯定完蛋，好象我们中国改革开放如果把西方的那套模式拿到中国来，你肯定要完蛋的，做企业也是如此
● 竞争对手永远是存在的，但是企业不会等着挨打。安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢？你要去研究，打败对手不见得说别人失败，而是自己要超越，自己能不能在每个阶段都能升级
17岁时只身北上，卖掉600双鞋，丁志忠从摸爬滚打中开始了自己与耐克、阿迪达斯同场竞技的历程。年少时的打拼使他积累了对市场无与伦比的灵敏度和嗅觉，直到20年后的今天，安踏的订货会上，丁志忠从几百种鞋款中仍能马上判断出哪种是未来会热销的。
“其实我们做生意，小的时候，靠的就是嗅觉跟执行力。”丁志忠说。而在之后的高速发展中，丁志忠很快就培养起自己值得骄傲的组织管理和品牌运营能力。2007年7月安踏在港交所上市，15天后市值达到209亿港币。2008年伊始，这位安踏创始人兼CEO接受了《商务周刊》的专访。
《商务周刊》：安踏的招股说明书提及到收购计划，请问目前是否有明确目标？会倾向于收购什么样的公司？
丁志忠：公司上市之后，资金对我们来讲是比较充裕的。没上市之前我们一直谋划着上市之后如何做一个高端的品牌，假如近期可以进行收购，对象肯定是一个高端的国际品牌。目前几个项目都在沟通之中，没有已经落实的对象。
《商务周刊》：安踏未来的企业发展计划是什么，如何确保实现呢？
丁志忠：我们与咨询顾问公司做了大量工作，在内部进行了长达三四个月的分析讨论。现在确立的战略目标是在五年内，即到了2011年，安踏在中国市场的品牌美誉度、市场份额做到“双第一”，在全球销售额排名前十。
单独安踏这个品牌在2011年超过100亿元的销售没有问题。最紧迫的问题就是我们现在整个公司正在做的三个方面战略的实施。第一个方面是品牌升级的实施；第二是内部管理系统化、商品战略细化的实施；第三是我们如何继续抓住我们定位的大众消费。
《商务周刊》：安踏进行品牌升级是通过收购高端品牌来完成，还是对安踏这个品牌的升级？
丁志忠：我所指的是“安踏”品牌的升级。在我们整个战略中，以我们销售的速度，如果纯以数量讲，2008年可能在国内销售量上就会是第一，至少也相差不多。但重要的是，我们把品牌美誉度的提升作为很重要的一个指标去完成。为此，从2006年到现在，我们做了很多事，拉动了整个品牌。未来几年，安踏每年将投入超过3亿元于渠道终端建设。渠道终端不仅是销售，还需要品牌体验，要加强和消费者的互动。国外很多品牌不做广告，主要投入是做零售空间，因为代言人提升知名度的意义已经不大，要让消费者真正体验到产品的好处。我们在2007年开始建设旗舰店，2008年“五一”前，我们将在北京、上海、广州等重要城市的核心地段开业一大批专卖店，包括自建几层楼那么大的旗舰店，里面有购物、体验、互动等等。
《商务周刊》：安踏已经由一家晋江企业发展为一家香港上市公司，而且经营体育用品品牌需要有最敏锐的触觉和讯息，也需要时尚的元素，你们是否有搬迁总部到北京、上海这样大都市的想法？
丁志忠：企业不能盲目去跟随。自己的企业属什么，你一定要清楚。企业跟人一样，你要知道自己的根和脉在哪里。在安踏我提倡根脉文化，安踏的根在福建，我们在福建的优势很多。但是也不能盲目的把企业锁定在福建，企业目前是全国的，以后是全球的，那首先要做出全国的布置，因为考虑到上海那边的零售比较多，所以我们会去上海建立一个零售公司。我们也会在北京建立一个北京分公司，另外我们的设计中心和品牌公关部也在北京。我们在广州也设有一个设计室，另外我们在全国设立了六大管理区。我们希望把资源进行全国性的配置，所以我们的根在福建，资源在全国。
《商务周刊》：随着2008北京奥运会的逼近，中国体育用品行业竞争更为激烈，您认为未来会是一个什么竞争格局？
丁志忠：我觉得中国体育用品市场还没到短兵相接的时候，每个人都有自己的生存空间。现在这些所有的大品牌加起来，包括耐克、阿迪达斯、李宁、安踏，在整个中国市场最多只占一半，还有一半的市场品牌你们都不知道。你说这个市场有多大？另外，中国最起码还有5亿人买不起安踏的鞋。
中国体育用品行业这几年进步相当大，我一直感觉我们的机会很多。一个日本，体育用品行业还有好几个品牌，包括美津浓、艾斯克斯、YONEX，无论规模大小还是品牌建设都做得很好。为什么会这样？首先，消费者对本土品牌的认同十分重要；第二，这些品牌一直坚持自己的品牌发展方向，阿迪达斯和耐克在日本就是做不过美津浓。因此，能够在中国做好品牌，就有机会成为世界级的品牌，而世界级品牌做很好，不见得在中国做得好。反过来说，在中国这么大的市场没做好，你不可能成为世界级的品牌。我就一直在公开场合下讲，阿迪达斯和耐克和我同样价格的鞋，质量肯定没我们的好。所以，现在条件越发成熟了，中国发展自己的体育用品品牌很有机会，以前也想象不到安踏、李宁会发展这么快。我想，在未来的几年中，随着本土品牌在中国市场的增长，有可能去兼并国际的一些品牌。
至于安踏，目前我还不想它能够与耐克等抗衡。实事求是地看，买耐克的消费者不会买安踏，而买安踏的也不会去买耐克。我只是希望做到，尽管高端消费者不买安踏，但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因为你的收入比较高，认为你要买比安踏更贵的东西，但是你的收入没那么高，买安踏就是最好的选择，就是物超所值。
《商务周刊》：耐克、阿迪达斯是国际上成功已久的体育用品公司，他们的很多地方值得学习，请问在您做企业这么多年的过程当中，有没有参照过其中某一家作为标杆？
丁志忠：其实我跟你讲，我一直认为企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来你肯定完蛋，好象我们中国改革开放如果把西方的那套模式拿到中国来，你肯定要完蛋的。我们企业也是如此，我刚才讲了，从生出来，你的基因就跟人家不一样，那很重要的问题，你要吸收人家好的。第二点，比如说像耐克，它在整个品牌的塑造上我们觉得很好，所以我们也学人家，我们现在的广告公司也是耐克的广告公司。类似其他行业的公司，消费品的行业，跟品牌相关的行业，我也会去看。但是你的根在哪里，你的脉在哪里，你的基因是什么，要记住，坚持住。第三，你必须要有一个超越的思维，如何去实现资源全国化、全球化整合。比如说我们把企业战略做完，我们接着做组织架构的重组，然后做薪酬体系方面的完善，我们就不是福建的薪酬水平了，而是结合广州，深圳，北京，上海，福建四个地方薪酬的平均值，来考虑整个公司发展的实际情况，因为我的人才是要全国化。
《商务周刊》：也有很多企业在学习安踏，在央视五套上打广告的体育用品公司太多了，匹克甚至也签约了NBA球星。这些企业都在快速进步着，你觉得他们有没有可能超过安踏？
丁志忠：很重要的一个问题是企业自己能不能在每个阶段都能升级。竞争对手永远是存在的，但是企业不会等着挨打。安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢？你要去研究，打败对手不见得说别人失败，而是自己要超越。
其实我们每个阶段的竞争对手都不同，比如1998年我们参加全国体育用品博览会，当时我在会场上看到双星鞋的一个广告牌，说双星那年的销售额18亿元，安踏当时的销售额才四五千万，我当时感叹说，我们什么时间可以做到18个亿呢？没有想到几年之后，我们就超过双星了，其实他也在进步，但我们是大跨步的进步。2002年，当时李宁已经很大了，销售额大约12个亿，远远超过我们，我们就提出自己的第一个目标：一定要超过他。敢想就有机会，从2007年上半年的财务报表来看，安踏和李宁的销售额相差已经不那么明显了。不过，现在如果说要超过耐克，就不太现实了。
《商务周刊》：在这个企业这么快速度的发展过程当中，你最担心的事情是什么？
丁志忠：其实最担心的一个，我们还是感觉企业快速的发展，我们的人跟不上。所以这些年我们在这方面一直有比较大的动作。我们有一个自己的思考方式，2007年上半年刚刚进行了组织架构的重组，直到现在仍然在完善中，我们希望能够制定一个切实可行的，在国内不单是体育用品行业，在整个消费品行业也能够留住人才的一个用人体系。相信效果不久后就能够看到。
