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提起VANCL，许多人第一时间会联想起他曾经的对手PPG。
PPG倒下后VANCL能走多远呢？曾经有无数个这样的声音围绕在VANCL创始人陈年耳边，而“今年第二季度后，这些声音都消失了”，陈年在接受本报专访时表示。
VANCL今年销售额将达到五亿元左右，这个规模已经算是一个中等服装企业的规模，而VANCL已经不再是一个只卖衬衫的网上商城，衬衫目前只占到VANCL总销售额的百分之十不到。
VANCL正在实现从卖衬衫到多产品线的转型。
从模仿到超越
其实VANCL在2007年最初起家时，操作这一模式的灵感来自于PPG――网上销售衬衫的创始者。
当时PPG的衬衫销售额已经达到一亿元，正是这个数据吸引众多的投资机构趋之若鹜。
然而，随后PPG便出现了管理跟不上的问题：广告投放量过大，现金流吃紧，出货量减少，质量下降等。而VANCL当时才成立几个月，内部讨论后，陈年决定将投向传统媒体的广告转投到网络上。
“毕竟是通过网络这个渠道，网络广告会更有针对性，同时也方便后续营销与促进再次购买”，VANCL营销负责人表示。
“我们的成绩总结起来是在正确的时间、正确的团队做了正确的事情”，陈年总结说。
正确的时间，是指2007年整个电子商务的大环境已经有明显的改善，培育出足够多通过网络来进行购物的群体，这一点已经被PPG给予了证明，当时PPG的销售额达到上亿元，这证明市场空间是存在的。
另外一点是正确的团队，陈年认为许多初创的团队，因为缺少磨合，当事业发展太快时容易发生管理跟不上的情况，导致团队出问题；当事业发展过慢时又会导致成员的不满，也容易出问题。通常的团队一开始都不会去搭建ERP与流程管理等，但有经验的管理团队一上来，基本上依靠经验就可以做好，搭的框架就符合未来的成长性，这样可以保证不出问题，而VANCL的管理团队正是最初在卓越网磨合了几年的老同事。
“因此我们对彼此都非常了解与信任，都经历过几十万种品类的管理运营，每天的出货量也是几万单，因此出货量到了一定级别会有怎样的情况发生，他们都会有经验与预见，这使得VANCL的发展比较顺利”，陈年说。
而对于VANCL这样的企业来说，最重要的营销成本这一块差不多被锁定，即用于“分成式”的网络营销，营销网站有销售即可获得分成，没有销售则没有分成，这是目前最流行的网络营销方式之一，也被认为更贴近营销企业的需要。
另外，产品质量是最核心的部分之一，从原材料的采购到最终产品的出厂，VANCL均有专人负责把控，“我们为此实施了全检，即每件产品都需要进行检验才可以出库，不符合标准就打回厂家去”，陈年表示。
危中之机
在2008年经济危机时，曾有电子商务企业暂缓扩张，减少库存。但是最后发现产品还是供不应求。
究其原因，“电子商务是平价的，比传统渠道的价格要低，因此更能吸引消费者进行购买，具有抗经济周期的特点，因此在经济危机最初发生时，对大的环境判断上我们是比较乐观的，当时我们也刚做完第三轮融资，不差钱”，陈年回忆。
当时，启明创投、IDG、联创策源、软银赛富第三轮投资者共注入VANCL约3000万美元，因此，VANCL手上的现金很宽裕。
另外一个对VANCL比较好的契机是，当时我国的服装加工业主要以接欧美的订单为主。
之前陈年曾经与他们接触过，但是合作的意向都不是太大，他们没有考虑过做内销，可是经济危机来了之后，欧美的订单消失了许多，这个时候VANCL再去就很容易谈了，目前基本上与VANCL合作的都是曾给欧美一线品牌做过OEM的厂商。
而对于VANCL来讲，或许有担心未来一旦欧美订单又上来，是不是会对VANCL的成本、质量产生影响。
“这种担心完全是不必要的，未来中国的内销市场一定会很大，而VANCL已经做到现在的规模，因此生产商不会计较是内销还是外销，新的一年生产商名单已经出来了，全部是国内一流的企业”，陈年解释。
从衬衫到全产品线
事实上，VANCL一度是网上卖衬衫的代名词，但“现在已经不能把VANCL等同于网上卖衬衫了”，陈年强调说。
曾经有人算过一笔账，认为就算一年换季买四次衬衫，衬衫这个市场也不过就十亿大小的规模，而VANCL则最多只能达到一亿的规模。
而现在VANCL的产品，则包括男式衬衫、男式西装、POLO衫到女装、童装、家居用品等诸多种类，已经在向一个“全产品线”扩展。
但是对于这样一个转变，却并不是VANCL最先所规划出来的，最开始陈年的团队只是想
在网上卖衬衫这种比较中规中矩的衣服，因为谁也不知道互联网上的情况是怎样的。
可是“用户会不断地反馈，说为什么不也卖一些女装，接着还会有人要求卖童装，这些都是一点点试出来的”，陈年介绍整个产品线扩展的起因。
于是，VANCL开始了不断地尝试，而扩展带来的挑战是显而易见的，是否有合适的设计团队，以及对于供应链的要求等。
为此，VANCL雇佣了一个韩国的设计团队来进行设计，以期满足用户的需求，同时，也雇佣了知名的伊藤忠的团队来负责整个供应链的组织。
伊藤忠的团队根据他们的经验再加上调研，决定应该推出哪些品类，然后去和设计师、市场推广的人员集体讨论。
接着就是试销，VANCL会推出一些系列的起订量服装，如果销得好再上规模，如果销不好就撤掉，“我们卖T恤，发现量比衬衫要大得多，卖POLO恤也是，这不是和VC们坐下来写公式而是真正地要接近市场”，陈年透露。
而正是响应用户的需求，不断地进行尝试，现在在整个VANCL的销售额当中，衬衫只占不到百分之十的份额。
更重要的一点则是返购率，PPG曾经因为没有持续的购买力而导致资金紧张，在VANCL则不一样，“卓越的返购率百分之二十左右，我们则是这个数字的两倍还要多”，陈年自信地说。
正是这些返购，支撑起VANCL现在的规模，其实VANCL内部也曾讨论过做专还是做广的问题，“十多年前我们能想象马化腾能做到今天的样子吗？而VANCL今天已经成为一个全品类的品牌，这些都不是提前能规划出来的，都是市场决定的”，陈年继续说。
开始进军全产品线的时候，其实陈年自己也并没有太多信心，“但是用户的订量给了我们信心，只需要我们去学习同品类里最好的产品品牌就好了，像帆布鞋，我们就学习匡威，要做得和匡威一样好，但是价钱只是它的三分之一到五分之一”，陈年表示。
而这一年来，陈年主要的任务是寻找到最合适的团队成员，来负责公司运营的方方面面，
包括韩国的设计团队、伊藤忠的团队、卓越网找来的CTO等等。
“我的管理上限差不多达到了，但是我找来合适的人，他们的管理上限还有很远，而且我们还会不断学习”，陈年最后说。 |
