提前4年进入中国市场，培养客户，建立渠道，宣传品牌。市场的培养是需要时间和成本的，既然这个时间和成本是必须的，那么就要判断赔多少，销售费用花费多少，这是需要企业做多少事来决定的。这是有“数”的钱，也就是足可以预算和控制的钱。然而，如果一上来就建厂，高额的折旧费就是一个宏大的数额，而维持公司的成本，等等，就形成了一个无法控制的大钱，一个无“数”的钱，算不出来的钱，是亏损的无底洞。因此这是一个战略性的决策，先赔是为了以后的大赚。
价格背后是成本，成本背后是规模
当初中国市场的状况，不是没有需求，而是产品的市场价格偏高，因此必须要用足够的规模来取胜。这个时候，我们往往会在一个问题上徘徊，是赚市场利润？还是赚制造利润？市场利润往往是靠市场上的稀缺性产生的；制造利润往往是靠企业怎么做决定的。对于高固定成本行业，更需要考虑制造利润。APP公司在这点上做的很坚决——将规模集约化和成本最低化做的很坚决。单一公司，一台主设备，就将产能做到高出全行业总和，要有规模就要彻底；集约化程度愈高，将高固定成本转化成效能就愈高。这样就垫高了竞争门槛，使一般的竞争对手在这样高密集、高投资的状态下，不能进入。
整体产业链整合导致势能增加
APP从植树开始管理，保证原生木浆，到成品低生产，使产业链连成一体，从而，直接带来成本优势，及多点赢利，即保证竞争优势，也保证了高固定成本的转化。愈是大成本投入，愈是强化势能力量，因为大的不如小的灵活。因此，大就必须要有足够的力量，形成大的态势，做大差异化成本，这就如同下围棋要做“局”，布“大局”。同时，高额的固定成本投入后，退出障碍就变得很高，因此，要力保必胜！产品成本和质量优势就要非常明显，并且要做出足够的差异。
聚集势能要坚决，制造效能发挥要迅速
产能达到满负载就可以获取相当的制造利润，但产能上去还需要销售量也上去的，而销售量的推进，价格则是有力的武器。当市场还仍然能够接受高价格时，管理者能否放弃眼前的高毛利，实现占领市场，获得长远市场利益呢？上海大众的“桑塔纳”，在还能够赚取高利润之时，并没有坚决将价格降下来扩充产能，丰富产品组合，而是仍然抱住眼前利益不放手；假如当初上海大众放弃眼前利益，将已成熟的“桑塔纳”价格降至7-8万元/辆，则中国汽车市场上的格局则会有另一番局面。对于今天中国如此众多的汽车品牌，这都是不正常的现象，都是由涉足者过多贪恋市场利润造成的。APP当投产完成之后，立刻宣布以低于市场同类产品40%的价格供应，如此高差价使整个市场重新洗牌，带来了整个行业的震动。再加上APP培养了4年多的市场销售网路，使得产品迅速覆盖，客户纷纷改变，转购APP产品，APP很快垄断了中国无碳复写纸的供应。
APP无碳复写纸的成功是有机地将行业属性与企业战略、财务、营销相结合，并围绕赢利模式设计的成功，高固定成本行业必须从势能上建立战略性的竞争，这样才能有效地将规模优势彻底发挥出来，从而有效地避免了高固定成本带来的高风险。
