这里涉及经济单元的构成问题。企客一体化是一个独立的经济单元：其一，在这一整个利益相关群体当中，各主体之间利益分布不均衡，利益相关度不平衡，在整个单元所有主体当中，只有用户关注使用价值，最直接地关注使用价值，用户价值能否得到实现，实现的程度，可以说是最终归结到“人本化”和“第一人本化”。其他的实体首先考虑的往往是货币价值。如果说他们也关心价值的话，那就带有间接性；其二，是关于货币价值，货币价值或者说交换价值的职能关键在于资源配置；其三，也有一种情形，在同消费者挂钩的时候，那就是BtoBtoC。而只有使用价值是直接同消费和生活挂钩的。当我们讲以人为本的时候，最直接的就是BtoC，就是同实用价值挂钩。在全部经济运行当中，只有能够变成直接使用价值的时候，这才是第一人本化。通常讲人性化、人本化，第一位的是使用价值。只要BtoB了，那就带有间接性，也就是杜拉克讲的，通用不但是造汽车、研究汽车的，而且是替客户购买汽车。这就说明，BtoB的人同时要想到BtoC。倒过来可以这么说，就是客户意识渗透到整个企客一体化单元的所有环节、所有空间。早就有人谈论价值星云，它以谁的价值为准呢？以客户的价值为准，离开客户的价值，一切就会失去方向。的确，企业肯定要赚利润，但如果你不制造客户价值，你的价值就无从谈起。消费中心论是要特别要强调。
现在让我们看一看奥康这一个经济单元是如何发展起来的。我们关注的是两个方面，一是作为其最重要的战略任务——经济单元是怎样建设起来的？二是如何做到吸引客户，即在卖产品当中如何培育自己具有高忠诚度的客户群？
说得简单点，奥康模式的核心就是可持续打造自己经济单元机制，在此基础上推行国际化经营战略。
奥康模式是中国企业国际化的一个典型案例。对我们来说，关键在于什么叫国际化？国际化的道路又该怎么走？原先，我们只是按照中央的要求“走出去”，在研究中我以为应是“走上去”。回过头来看看，光这么讲还不行，今天应从“企客一体化”讲起，这是探讨“走出去”的元点。
案例：奥康模式
奥康皮鞋在自己的“营消”单元建设中主要采取以下几个主要步骤：
首先，在理念上，由公司本位向客户本位转变。
从公司主导理念向客户主导理念转变，这是奥康成功走向国际化的首要文化基础和理念生命线。
它集中表现为三句话语的组合、三句广告话语递升性的变化。1994年是“奥康属大家、潇洒你我他”，当时他们觉得奥康这个公司属于大家，用户穿了我的鞋（你们）就潇洒了，体现“公司本位”；1998年公司提出“穿奥康、走四方”，仍然是“企业本位”；2003年，在和意大利的名牌合资之际发生了重要变化，提出“梦想，是走出来的”，这便把顾客置于主导地位了。梦想是（自己）走出来的。显然，这话突出了穿鞋人梦想的实现（穿我奥康的鞋，或穿别人的鞋——这是由竞争决定的）。
其次，在渠道建设上，从传统成本加价体制、混乱体系向直销专卖店转变。
第一步是搞厂商联营，打造自己独有的价值链。他们打造了一条自己的价值链，同别人分开了，初步改变了人们“质次价低”的印象；第二步，在消费者对鞋的款式和丰富性提出更高要求的背景下，企业销售向扁平化发展；第三步，他们借鉴了麦当劳模式，开起了专卖店，搞起了连锁专卖网络，向二三级城市发展。小批量、多型号、服务性强，这些都有效地应对了客户需求曲线的变化，还不断调整供给价值曲线以对应连锁专卖网络，并使之与需求价值曲线实现对接。
这样调整后，98年以来奥康销量每年递增66.7%。自2000年始，鞋业市场又开始了新一轮洗牌。面对一些作为渠道系统里主导品牌固守大中商场的做法，奥康搞“农村包围城市”，以二三级市场主挑战渠道；在国内百家大型商场推出（包括核定销售任务，商场位置选择、品牌选择、业务培训等变革的）A计划2003年它与意大利的Geox签约，国际化联盟形成。
第三，在同顾客直接对接机制上，由单一价值曲线对接向多元价值曲线对接转变。
奥康侧重发展连锁专卖网络，但同时也没有放弃商场。奥康开设的“店中店”在全国已经有800多家，它推出的“奥康”、“康龙”、“美丽佳人”三个品牌，分别对应不同的销售网络。采用多元供求价值曲线对接的体制：细分市场，全面阻击竞争对手。
第四，在国内“营消”单元基本建立起来的基础上，开始走国际化道路。
国际化原先是一国之内的经营单元，现在就是经营单元的国际化。它不再是个别企业的国际化，而是在全球范围内进行资源配置，培育自己的客户群，创造社会财富，这才叫国际化。
