对于大多数的企业而言，伴随着企业的经营发展，变革随时都可能发生。无论是战略层面的兼并、重组、品牌重塑，文化再构等等，还是策略层面的组织结构与流程优化，激励机制完善等一系列举措。据调查，有94％的企业在上个世纪90年代正在经历或已经经历了某些类型的变革，90％的管理人员认为在5年内他们的组织经历了一次或多次企业重组。企业变革需要智慧，企业变革实施中缺乏利用沟通“清障”，可能会引发“黑洞”现象。
什么是企业变革的黑洞呢？就是企业投入了大量的资金，管理资源，投了很多人力，时间发动变革，但最终却是轰轰烈烈地走了一回过场，不见任何效果；甚至因变革引发了激励的内部冲突，导致项目半途而废。东北一家国企在重组改制过程中，为达到精干人员，减员增效的目的，推行全员下岗，重新竞聘上岗。上岗人员名单一公布后，下岗的员工集体到市委上访，静坐，结果市政府责令企业重新制订人员重组方案，合理安置所有员工上岗。导致这种结果的原因是该企业在推行变革之初没有充分跟员工沟通，引入竞争机制是大势所趋，没有让员工充分知晓竞聘上岗的流程，了解程序的公平性，也没有公布下岗员工的分流安置及补偿办法，更忽视了了解员工的态度，听取员工对人员重组的意见和建议。在这种情况下人员重组变革走向失败并不偶然。
相反，被人们推崇为“全球第一CEO”的通用电气的杰克?韦尔奇，从1981年入主通用电气起，在20年时间里，使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位提升到第2位。这与他在实施“数一数二”战略中始终舞动变革大旗，并且在变革中始终强调“沟通、沟通、再沟通”的原则密不可分！这样看来，韦尔奇经常给员工亲自留便条和打电话通知员工有关事宜的做法就不足为奇了。一位GE公司的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止——而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”
经过对变革成功企业的实践研究得出，只有广泛沟通，达成共识，营造出有利氛围，才有可能将变革引向成功；而求成心切，一意孤行，必将是“欲速则不达”。企业的变革沟通可遵循五步法原则：
第一步：理清变革沟通内容
变革沟通方案应作为企业变革的配套方案，与变革方案同时制订。变革沟通方案首要理清沟通内容。主要应讲清楚为“W（WHY）H（HOW）W（WHAT）”三方面的问题：
回答“为什么要变”，即让员工清楚公司此次变革的必要性与紧迫性；
说明“如何变”，让员工清楚变革的实施步骤与程序及带来的具体变化；
明确“要做什么”，告诉员工什么是企业所提倡的态度与行为，什么是企业反对的态度做法。企业要实事求是，公正诚恳，不能遮遮掩掩，避重就轻。
只要这样才能取得员工的信任，让员工对企业接下来要开展的变革有充分的理解与客观的认识，提前做好必要的思想准备。
第二步：开辟多重变革沟通渠道
为了保证信息畅通，沟通有效，企业可充分利用正式与非正式的沟通广而告之，打通多重沟通渠道，建立各类沟通平台，例如，召开变革项目启动会和员工动员大会，举办相关主题的研讨会，利用公司网络信息平台，内部刊物发布相关信息，由第三方介入的调查和一对一的专题访谈等等。
