托尔斯泰说：“幸福的家庭都是一样的，不幸福的家庭各有各的不幸”。把这句话运用在中国各个行业的领袖品牌和标杆型企业的身上，那是再合适不过的了。我们说：“不成功的企业各有各的不成功，但成功的企业都有它相似的成功之处”。
通过对多个行业标杆型企业成功规律的了解与总结，笔者发现了这一条定律。纵观中国众多行业的标杆型企业，你会发现它们所走过的道路竟然有很多相似的地方，特别是它们的成功之处，竟然有更多的相似的规律。
本文就试图从一个行业发展的三个阶段，来总结这些不同行业的不同领袖型企业的近乎相同的成功奥秘。
领袖的萌芽：发现一个行业比发现一个市场更重要
随着中国的改革开放，随着计划经济向市场经济的转变，以前很多由国营企业掌握的行业和市场机会，以前很多没有被满足的市场需求，逐步地被市场经济的大潮所唤醒。中国的各个行业，就象爆米花一样，突然爆炸开来，从一个米花，突然爆出千万个小米花出来。
这个爆米花的过程，从20世纪80年代一直爆到了现在。
而这每一个米花，其实就是一个未被满足的需求，就是一个行业。从80年代的物品短缺，那时侯是生产什么，什么就好卖；到90年代中国家电的突然爆发，饮料、电脑、保健品、服装、牛奶的爆发等等，可以说，当今中国各行各业数得出来的大品牌（后发的行业除外），几乎都是在90年代奠定其江湖地位的。
到了20世纪头几年，房地产、汽车、网络、游戏、新媒体等等行业再次爆炸开来，又形成无数的新兴行业。
笔者相信，中国市场起码还有10到15年的时间，还会有各种各样的米花爆炸出来。只不过越到后来，能爆炸的米花越来越少，其门槛也越来越高而已。
1、发现一个行业比发现一个市场更重要
在这些米花爆炸的过程中，各行业标杆型的企业毫无例外地都做了同一件事情，那就是，开创一个新的行业，或者就是我们常说的开创一个新品类。
对于任何企业而言，最好的竞争就是没有竞争。我们把这种思想冠以一个名词，就叫“成为第一胜过做得更好”，要选择项目，就要设法让自己成为这个项目或行业的第一个，成为先行者，使自己具备先发优势，不做第二个或者后来者。
因为人性里有一个认知法则，就是对第一的记忆最为久远，很难磨灭。比如：每个人一辈子都记得自己的初恋情人，记得第一次特殊的经历，记得世界第一高的山峰，而未必记得第二个，就别谈第二后面的了。
要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，这就是国内各行业领袖品牌的成功规律：发现一个行业，率先进入，并抢占行业第一。这样的例子我们可以数出无数来：
五粮液在白酒行业率先提价，通过价格第一树立起其“中国白酒大王”的地位，哪怕它面对的是号称“中国国酒”的茅台；
红塔山是烟草行业第一个依靠企业本身的营销能力而不是历史资源，在全国范围内抢占高档香烟销量第一的位置，迄今仍为行业强势品牌的烟草品牌；
脉动饮料凭借其第一个开创的“运动饮料”市场机会，打造了运动饮料这个新品类，并成为这个饮料子行业的第一品牌；
联想电脑率先扛起“中国民族PC”的大旗，率领中国电脑品牌硬生生从外资品牌的虎口里分得一杯羹，并成为中国电脑行业的领军品牌……
这样的例子还有很多很多，而这些例子成功的背后，都似乎不约而同地缘于同一个规律，那就是发现一个行业，并率先占有它。
2、发现一个行业，并开创它
要开创一个新行业，最主要的竞争策略有两个，一是抢占行业第一；二是强调速度。
如何抢占行业第一呢？其实是抢占行业第一的认知。
因为在一个新行业里，谁是最终的老大，八字还没有一撇呢！但谁能率先抢得名义上的第一，谁就有可能最终成为第一，只要它不犯致命性的错误的话。
在人们的品牌记忆中还有一条规律叫“认知大于事实”，就是说想要成为一个新行业或新品类的第一，首先就要成为消费者心目中的第一。在人们头脑中占据第一，比在事实上成为第一要有效得多。
因此， 抢占行业第一，首先就要抢占“第一”的认知。
这正是五粮液一直孜孜不倦地宣称它是“中国白酒大王”的原因；
这也是格力空调十几年来一直在它的广告中说自己是“中国空调领跑者”的原因；
这更是波斯登不厌其烦甚至让人厌烦但它却还要一直叫嚷自己是“中国销量第一”的背后理由。。。。。
开创一个新行业的第二个要诀就是要快。为了在竞争者做出反应以前就建立领先优势，速度便
成为一个关键因素。目标市场确定以后，要通过各种传播渠道的有效组合，在很短时间内把市场炒热，使新品类迅速的被消费者认知，认可并接受，同时顺理成章地把品牌当成品类的领导者；
随着国内竞争的加剧，一个新产品上市后，一定要抓住商机，取得爆破性效应，不然就极有可能被对手扼杀在摇篮里。在实际的操作过程中，开创一个新行业需要一股霸气！孙子兵法曰：一鼓作气，再而衰，三而歇！新行业的开创中道中有道：首先，必须快速崛起，先乱后治！否则你的销售规模上不去，打不起广告，消费者就会弃你而去，造成恶性循环 。
也就是说，每个新行业第一品牌只有一次持续发展的机会，必须一举抵达大的目标，在此之前，一定要保持最低成长速度，警惕出现任何情况的退缩。
这个最低成长速度一直要保持很多年，一直到该品牌成为行业的领导者之后，才能有所调整。
对一个新品类来讲，速度，就是最大的机会；正如当年毛主席在红军四渡赤水甩开敌人包围圈之后，给红军下达的命令就是一个字：快！
近两年异军突起的王老吉也是这样一举抵达品类第一的目标的： 2002年 1.8亿元 2003年 6亿元 2004年 14.3亿元 2005年 25亿元（含盒装） 2006年 近40亿元（含盒装） 2007年 近90亿元（含盒装）
领袖的成型：一步领先，步步领先
如果说也有很多开创一个新行业的第一品牌最终没有成为第一的话，那么，我们要讲，在行业被开创出来之后，真正成为行业第一的领袖品牌，它们仍然是抓住了行业发展过程中的每一次做大和升级的机会，从而最终奠定其领袖品牌的雏形的。
这个规律就是大家常说的“领先一步”，其实，我们不要小看这“一步”，因为往往“一步领先”，就常常意味着“步步领先”。
1、领先一步打广告
广告这个营销手法，现在已经被很多企业人士所诟病。其实，广告在任何时候都有它的重大作用。特别是在一个行业刚刚被开发出来，整个市场中各品牌还没有排定座次的时候，谁率先打广告，率先发声音，谁就会抢得先机。
中国人常讲：“人无我有，人有我精，人精我喊”，这个“喊”，就是打广告。
通过率先打广告奠定行业地位的品牌，在中国可谓是数不胜数，甚至可以说几乎每个行业第一品牌都是第一个打广告的品牌。
中国本土的运动鞋行业其实是由李宁开创的，但在行业内第一个大规模打广告的品牌却是安踏，安踏最终也成为国内运动鞋行业的领军品牌之一。
1999年安踏第一个大张旗鼓的擎起品牌大旗，推行品牌战略。安踏倾全年之“利润”，一战功成。随着孔令辉那一声自信而诚恳的“我选择、我喜欢”，安踏也成为让神州大地选择的品牌。而当年安踏在中央五套只花了600万的广告费，就一举奠定其领导品牌地位，一举制造出让代理商排着队用麻袋拎钱要求代理的火爆场景。事到如今，要制造与安踏同样的广告效果，可能花了6个亿，也未必有当年的火爆。
与安踏异曲同工的是，罗莱家纺能够在家纺行业后来居上、后发先至，也是因为其看到、并且抓住了一系列的结构性机会。在其他家纺企业还在专注于产品质量、生产技术的时候，罗莱家纺早已转向时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计、研发阶段；在整个家纺行业品牌意识淡漠的时候，罗莱率先引入专业品牌咨询机构打造品牌；在大多数企业还没有开打广告的时候，罗莱率先发力打广告，并且大手笔投资启用明星形象代言人，因为是行业第一家，噪音干扰很少，能够轻松进入、并且占领消费者的心智，同时也树立起行业领袖的至尊地位。
不单是安踏与罗莱，包括娃哈哈、太阳神、健力宝、杉杉、步步高等很多的领袖品牌，都是这样一战成名的。因此，我们可以作一个结论，广告在什么时候最有效？就是当你所在的行业刚刚被开发出来，而你的对手还没来得及打广告的时候，那就最有效。
2、领先一步延伸产品线
当一个行业被开发出来后，随着竞争对手的不断进入，大家在核心产品方面都没有多少差异，这是延伸产品线的原因之一；其二呢，则是消费者的需求已经逐渐被激发出来，他们希望买到更多不同类型的、不同档次的、不同功能的产品，这个时候，谁在行业内率先延伸产品线，扩大利润来源，谁就能创造领先机会。
第三个原因则是中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的产品线规划不能死套国外一个单品打天下的模式。
1995年前后，以茄克起家的闽南男装面临销售瓶颈，七匹狼、柒牌等率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，遂有了新的突破；但由于仅有单品优势，发展缓慢。
2000年之后，随着专卖产品形态的逐渐完善，七匹狼开发出中薄茄克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤、休闲裤、单西等南方强势产品，同时其厚茄克、棉服、风衣、毛衫等北方属性的产品也日趋完善 ；
因此，七匹狼南可在三亚生存，北可在漠河扎根，并且在中国的大部分地区得心应手，店
铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其它版块之前完成了品牌的综合积累。
七匹狼、柒牌等有了显著的终端竞争力，销售呈现几何倍数增长。
与此同时，在衬衫、西服等单品上沉寂多年、举步维艰的利郎、才子等品牌也受到启示，大力完善专卖产品结构，不仅走出了困境，而且成为后起之秀。2005年开始，已在西裤（休闲裤）系列确立全国冠亚军地位的九牧王、虎都开始导入完善的专卖产品形态，遂又取得瞩目突破。
与男装业异曲同工的是，为了满足国内经销商开设品牌专卖店的需要，出于丰富卖场的考虑，安踏也是在运动鞋行业率先扩充产品线，做大运动概念，采取增加服饰配件作为补充商品的延伸策略，使运动服装和配件成为产品线中销售比例占到60%的产品，这样就大大提升了企业的利润来源。
在家纺行业，罗莱也是率先扩充产品线，不仅仅做床品，还做窗帘、毛巾等家居纺织品，走“大家纺”路线，一举取得行业领先地位。
3、领先一步降价
降价不一定是打价格战。因为，价格，在营销过程中，也是一个非常锋利的武器。当一个行业的需求被大规模开发出来，而市场购买又受制于产品价格的时候，率先降价，就成为了占据领先优势的重要手段，也是快速做大企业规模的绝佳方法。
这时，价格战不再是有害的，而是有利的；不再是战术行为，而应是战略行为；不再是决定短暂的竞争优势的方法，而是决定行业江湖地位的拐点。
比如：电视机行业的长虹，电脑行业的联想，都是依靠突破价格战这个拐点迅速攫取市场份额而做大的。
1996年，联想电脑预感到市场的临界点已经到来，特别是家用电脑的消费热潮即将到来，电脑消费将从商业消费转向商业与家庭并重的时代，联想于是推出“1+1”家庭电脑，率先大幅度降价，依靠先动而争取到了相当大的市场份额。康柏、IBM、惠普虽然对价格战作出反应，也降低了产品的价格，降价的幅度也很大，但是由于过于迟缓，错过了最佳时机，最终没有保住自己的市场份额。
可以这样说，在中国市场，不是你打不打价格战的问题，而是你要看准何时该打，如何打得更好的问题。
打价格战，要先打，第一个打。率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期，特别是行业处在拐点时期，率先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。
4、领先一步升级渠道
一流的品牌，必须要有一流的渠道才能最大化的发挥效用。率先在行业内进行渠道扩张的企业，最终就有可能成为赢家。
在行业发展之初，做营销有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少。分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。
娃哈哈当年在与乐百氏的竞争中，本来不相伯仲，最终帮助娃哈哈成就水饮料霸主地位的几大因素中，其中之一就是娃哈哈构建了中国本土饮料行业最强大最密集的“分销联合体”；
安踏也是率先在行业实现专卖店达到4000家的规模。。。。。。
渠道升级的第二个策略是率先采用先进的渠道模式。
在家纺行业，当大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当作区域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻，并将区域市场的成功运营模式迅速复制到全国各地。
不是罗莱做的好，不是强与弱的对比，而是有与无的对比；不一定强，但是有总比没有强，也就是先行一步的问题。
在运动用品行业，随着竞争的加剧，获得优质的渠道商成为决定品牌成败的关键之一。拥有灵敏市场触觉的晋江鞋企深知这一点，为了改善渠道结构，健全渠道销售能力，部分急欲有所作为的晋江鞋企率先打破行业潜规则，开始了对渠道商的超常规扶持，在2003年左右开始了运动用品行业影响深远的“A店计划”，对挺进全国百佳商场和核心步行街的代理商进行重点扶持。
渠道升级的第三个策略则是率先掌控终端。
在快消品行业，率先掌控终端就是“深度分销”的前奏。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等等品牌都将营销的手伸向了终端，导致“终端为王”甚嚣尘上。甚至很多家电品牌不堪国美、苏宁的压榨，也开始了“家电直营专卖店”的建设。。。。。
在依靠专卖连锁打天下的运动用品行业里，一流的营业网点在某种意义上讲属于“不可或缺资源”。 为了获得这个资源，晋江鞋企也开始了其“不计成本”的比拼。晋江鞋企们纷纷鼓励其代理商多开店、开大店。为了占据有利地形，建立品牌在市场前沿阵地的桥头堡，晋江鞋企甚至不惜“赤膊上阵”，担当起代理商们背后的“财神爷”，为代理商承担着巨额的店铺转让费、店租、装修。
渠道升级的第四个策略则是渠道转型。
在快消品行业，渠道转型就是培养二批、介入二批、建立渠道利益共同体；
在专卖连锁行业，渠道转型的第一种方式是开旗舰店，比如：2007年七匹狼募资用于销售网络的升级，计划在北京、上海、广州、西安等地发展40家七匹狼男士生活馆，承载本区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能；同时，配套拓展200家旗舰店和600家专卖店。
专卖渠道转型的第二种方式则是出现专业的连锁渠道运营机构：比如家电行业的国美、苏宁等连锁卖场；体育用品业的劲浪体育、跨世体育、龙之杰、华昌体育等运动品牌连锁运营机构等等。
领袖的炼成：规模为王，大者恒大
到了行业成熟阶段，这是最终决定行业霸主的阶段。这一时期，企业与企业之间的竞争已经从单点优势的竞争向整体优势的竞争过渡，已经从寻找短暂优势向长期优势过渡，而这个长期优势的获得，最终决定于企业的规模和成本。
所以，当一个行业发展到成熟阶段，企业之间的竞争要素就变成了规模之战、大小之战、综合实力之战，这个时候，谁变得最大，谁就是最终的赢家。而且还会造成这样一个结局：大者恒大，强者更强，整个行业都向领导品牌集中。
因此，成熟市场阶段的最重要战略就是做到行业最大最强。
1、相关多元化做到最大
在这个阶段，相关产品多元化，将是主要的经营方式。比如，饮料市场的可口可乐，开始时仅仅卖可乐等几种主要产品，后来随着竞争的激烈，在茶饮料、纯净水等各方面，都开始多元化。产品多元化既可以让企业获得“多点进攻”的效能，又能让企业获得“多点防御”的壁垒，一箭双雕。
中国市场环境下，搞多元化是有其根源的，可以通过搞多元化，来实现企业规模的壮大。
五粮液前期依靠“率先提价”和拉拢“供销大户”两种策略，于1994年荣登白酒榜首。但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构是不够的。因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理。
五粮液的策略是：市场扩张——“OEM”与买断经营。
五粮液是高端品牌，转而生产中低端品牌，并用五粮液去带动这些中低品牌，这正是业界对五粮液品牌战略的诟病之处，很多人认为五粮液品牌价值被透支。
但是，笔者认为，五粮液正是依靠这种“产品多元化扩张”策略，以五粮液母品牌带动各大子品牌的销售，从而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。
我们从下列数据就能窥见其端倪：
1994年福建省邵武糖酒副食品总公司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。次年五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。
1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。2003年，两个子品牌销量超过30亿，年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右，正是这两个产品帮助五粮液超过了第二名四倍多。。。。
2004年，五粮液集团销售收入达到140亿元，其他子品牌在其中占了绝大部分份额。
这就是五粮液成功的地方，如果五粮液当初不走“多元化规模扩张”这条路，也许就没有今天的五粮液。
2、资本之战做到最大
市场从发展走向成熟的竞争，往往是以资本为先导带动的，因为资本最容易在本阶段获利最大。
成熟市场的企业战略是做大，除了利用自身的能力之外，资本的力量也不可忽视。借用资本，吸引风险投资，利用资本的力量快速超越对手，这是做大的方法之一。
蒙牛在发展过程中引入风险投资；分众传媒引入风险投资；真功夫快餐引入风险投资；等等，这样的资本之战，都帮助这些品牌取得了领先的优势。
乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中，导致乐百氏失利的主要原因，就在于其规模比娃哈哈逊色。乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了这一个规模和资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了它。
3、多品牌战略做到最大
当企业进入成熟阶段，依靠单一品牌所带来的规模效应不够明显时，企业可以通过多品牌战略以做大规模。
这方面最成功的企业当数宝洁莫属。宝洁仅仅在洗发水行业就拥有飘柔、海飞丝、潘婷等多个品牌，这样通过不同品牌对不同人群的覆盖，就确保了最大限度地扩张企业的规模。
在中国的男装行业中，七匹狼也是采用多品牌战略，从而取得在男装界的骄人业绩的。
七匹狼集团由于其多品牌战略的成功，旗下拥有七匹狼（红狼、绿狼）、与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克•华菲等多元化品牌，集团标准形象店规模已超过4000家，一跃而成“冠军品牌”。其带动崛起对福建男装的贡献是巨大的，其品牌模式也影响了中国男装整体的进步。
在中国家纺业，其领袖品牌罗莱也提前于整个行业三到五年展开了多品牌战略。除了主导品牌罗莱之外，罗莱还引进国际大牌如：喜来登，主打国际酒店高档市场；尚马可主打经典高档家用市场；依姿恋主打时尚高档市场；米奇主打儿童高档市场。这样，罗莱就通过多品牌战略，一举覆盖中国高档市场的各个子市场。
4、模式创新做到最大
所谓营销模式，其实就是营销4P的分与合，用自己最强的1P去实现分，其他3P围绕这1P实现合。模式即4P分合之道。
众所周知，传统服装业的渠道主要有三种模式：代理制、直营以及特许加盟。而不管是哪一种模式，渠道的成本往往居高不下。而服装行业大品牌林立，对于要进入服装业的PPG来讲，如果采取走老路的方法，其结果可想而知。
PPG突破了行业的限制，进行了营销模式的创新，以区别于传统渠道分销的模式，利用直销模式，通过“产品目录＋订购热线”、“广告＋订购热线”、“直销网站＋订购热线”等方式，实现了无店铺销售，并配以卓越的供应链管理，于是取得了成功。
男式衬衫行业，品牌众多，作为新晋品牌，PPG利用直销模式，创造出一个区别于传统衬衣的直销衬衣，或者叫“便捷衬衣”。它赢得的是年轻消费者的喜爱，男性衬衫更新速度快，是非常接近快消品的一个种类，而年轻男士一般不喜欢逛街，直销衬衣为他们提供了这种方便、快捷、性价比高的选择。
PPG所采取的直销模式，常被人们称其为“服装界的戴尔”。PPG的成功，就是营销模式的成功。
5、系统之战做到最大
在成熟市场，对企业的系统管理能力达到了更高的要求。企业这时候，就象一个木桶，各块板虽有长有短，但不能出现某块板太短，而其他板太长，这会导致企业管理系统失衡，导致企业“漏水”。
此时，做企业与考试一样。要考上大学，就不能出现“严重偏科”，如果其他科很好，某一两科特差，你就失去了上线的机会；要考上好大学，必须要所有科目比较平均，而且还有某两科特别突出，才有可能。
企业在成熟阶段，要在某几方面具备独特的优势，其他的板块也不能出现“偏科”。企业的竞争发展到了“系统管理”的阶段。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。
企业间的竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势， 才能形成对手难以模仿的核心能力。当然，在以整体优势竞争的过程中，以点带面、一点突破，仍然能够发挥作用，但是，企业在一点突破的基础上，必须要具备整体能力。
就象宝洁公司那样，已经打造出了强大的系统竞争能力。我们常看到一种现象，就是宝洁的很多员工，在宝洁可能是一条龙，出了宝洁却常常变成了一条虫。不是那个员工本人发生了变化，而是因为他离开了宝洁的系统化平台，所以其职场表现就判若两人。
我们认为，标杆型企业的发展过程，每个阶段都有其独特的特征。初级阶段是“独奏”，只要一支萧或笛，就能吹出动听的音乐；发展阶段象二重唱或合唱，要讲究局部整齐和划一；成熟阶段则是“交响乐”，每一个乐章，每一种乐器，都不能偏废，否则，“交响乐”就容易变调。
成熟阶段，企业必须奏雄浑统一的交响乐，企业家就是指挥，各个员工和上下游成员就是乐师，只有大家一起，共同努力，步调一致，交响乐才可能动听和协调。
也就是说，在行业发展之初，企业成功的秘诀在于打造自己局部的、单点的或几个点的竞争优势，而随着局部优势的积累，企业最终必须打造强大的整体优势，只有整体优势，才是企业持续保持赢利的核心。
