按照邓正红企业未来生存管理思想的指引，企业软实力战略理论路线呈“金字塔”状分布，从底层到顶层的依次顺序为：趋势预见–环境应变–资源整合–文化制导–价值创新。这是企业生存管理专家邓正红先生依据全球化大趋势以及成功跨国公司经营之道所提出的企业软实力发展规则，其核心内容是，以企业软实力战略，打造企业持久不变的核心生存力。
邓正红企业未来生存管理思想指出，企业核心生存力是基于特定市场、用户价值、企业历史、文化背景，经过一段时间经验和知识的积累建立起来，所以具有独创性，因为核心生存力具有“路径依赖性”，意味着核心生存力是企业经过漫长的建设过程才得到的，而且这一过程并无捷径可寻，另外的企业要想创造这种生存力时，需要耗费相当的时间和花费高昂代价。所以竞争对手很难复制和模仿。
其实，核心生存力最难复制的是企业软实力，企业软实力由理念和模式构成，模式可以复制，最根本也是最难以改变和复制的是，企业长期秉持自己独特的核心理念所形成的行为习惯和文化氛围。这是邓正红企业软实力理论的精髓。邓正红认为，由于以组织惯例、技能和互补资产为基础的能力包含大量企业特定的缄默知识，所以特定企业的组织能力是难以被复制和被模仿的。这是企业实实在在的软实力。组织过程的内容（惯例）及其发展竞争优势的机会，在任何时点上都明显地由企业所拥有的资产以及由企业所采用、继承的演进路径所塑造。鉴于价值、文化和组织经验等软实力内容的难以交易性，因此，独特的能力和胜任一般来说是无法买到的，只能在长期过程中被发展出来。
从邓正红企业未来生存管理思想来看，核心生存是企业生存发展的终极目标，超越红海竞争和蓝海博弈，但企业从基本生存到核心生存，必须经历一个长期的持续的资源整合过程，这个资源整合的过程就是企业软实力发挥作用的过程。企业软实力经营属于心海生存。企业软实力要求企业按照一定的价值理念把相关资源要素（包括硬实力）整合起来，也就是将企业软实力与企业硬实力紧紧捏在一块，形成核心能力，直接参与市场竞博，最终达到提升企业核心生存力的目的。
在邓正红企业未来生存管理思想体系中，企业软实力战略融环境、资源、文化为一体，代表企业未来生存战略。这个战略分别朝两端延伸，即环境一端向趋势氛围延伸，并从趋势中找到企业软实力的客观定位，而文化一端就向价值领域延伸，以此实现企业软实力的最终归属，就是为相关利益者创造、提供价值。因此，在邓正红企业软实力理论中，将价值创新作为企业软实力的最高形态，将趋势预见作为企业软实力的存在基石。
按照上述思路，企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生提出了企业软实力战略推进路线。一条路线是由浅入深，依据邓正红企业生存三重境界学说，即环境生存–基本生存–核心生存的递进规律，企业软实力战略贯穿三个阶段，即第一阶段的红海竞争，第二阶段的蓝海博弈，第三阶段的心海生存。这条线路提醒企业，培育企业软实力要重视现实激烈的竞争环境，同时又不要丢掉自我，就是始终保持一颗软实力的“红心”，既要应对竞争环境又要跳出纷繁复杂的竞争圈子，朝企业软实力的最终归属——价值创新迈进，就是跳出红海，奔向蓝海，而要完成这一过程，必须用企业软实力来支撑和维持。邓正红强调，无论红海还是蓝海，企业都要保持最佳的“心海”，就是软实力的心态，这是追求核心生存目标所决定的。
相对竞争环境的企业软实力战略推进路线，邓正红还提出了另一条应对路线，就是在企业软实力战略的牵引下，企业面对每个战略阶段，需要采取不同的应对策略。应对环境生存与基本生存的策略，就比较粗放一些，就是为了活得下、活得好，企业必须把争夺有限的资源或现实的价值需求放在首位，当这个生存基础有了一定保障以后，企业经营的重点就要转向蓝海，向潜在的或者未来的价值需求迈进，这个时候要求企业必须有所为有所不为，放弃与核心价值创造不相关的利润业务，一门心思专攻未来市场。一旦未来市场实现了，企业就处在市场竞争的制高点，回过头来，企业凭借这个优势，就可以任意整合当下的所有资源。这条线路表面看是从有形到无形即争夺资源–创造价值–简单专注，实质上是从无形到有形即简单专注–创造价值–整合资源。
邓正红企业软实力理论强调，企业软实力是确保企业持续稳定有效发展的灵魂指针。软实力对于硬实力的作用是通过资源整合实现的。在企业未来生存的时间轨迹上，硬实力只能管一时，一般仅维持企业基本生存，而软实力管长远，是企业迈向核心生存、连接过去、现在和未来、不可分割的无形纽带。如果缺乏软实力，企业硬实力将是一盘散沙，难以形成核心竞争力；而且缺乏软实力，企业的任何战略都是盲目的，企业的任何作为也都毫无效能可言。基于企业未来生存的考量，从现在开始，企业应抓紧时间塑造自己的软实力。
邓正红表示，具有雄厚软实力的企业，无不占据各个产业的宏观地位，这是它对所在产业有强大的资源整合能力，而这种资源整合能力不仅来自于资本实力、规模实力，而且无不出自于有强大的技术、品牌、信誉、营销体系、供应链网络等构成的软实力。在全球化时代，企业间的竞争已经从硬件竞争上升到软件的竞争，从技术、产品的竞争上升到企业理念和道德的竞争。如果企业软实力不能实现对资源的有效整合，软实力就会变成中看不中用的“软蛋”。
邓正红提出的企业软实力战略推进路线，在当下的企业中可找到类似案例予以作证。大家知道，海尔走到今天，已达到一定的软实力经营境界，其推行的用全球资源满足用户需求战略，背后就是靠海尔多年培育积累的强大软实力来支撑。为了资源，海尔一方面要应对全球化的激烈竞争，另一方面还要不断创新和实践，引领市场潮流。所以，海尔面对的经营环境是全球化背景下的红海和蓝海并存态势。要做全球公司，要整合全球资源，要培育全球化软实力，海尔推出了软实力战略“三步走”的推进路线图。
第一步是走出去。1990年，当海尔冰箱决意走出去闯世界时，坚持走自己的路，选择从最艰难的市场进入。海尔选择将产品首先出口到德国。尽管当时海尔已经通过了德国的安全认证，但客户依然不接受海尔冰箱。而海尔冰箱对自己的产品充满信心，他们提出做一个试验：把海尔冰箱与德国冰箱摆在一起，都揭掉商标，让德国客户自己选。结果客户最终选中了海尔冰箱，德国人很诚实，一下子就给了海尔2万台冰箱订单。3年后，这样的结果再次上演：在德国的《TEST》杂志一年一度的对德国市场上销售的进口家电进行抽检中，海尔冰箱获得8个“＋”号，是所有受检的冰箱中名列质量第一名，比德国本土冰箱品牌还要好。凭借18年前就已经超越德国老牌企业的产品品质，海尔冰箱在未来的全球行走中，不断加速。如今，海尔冰箱已经跨越了“走出去”的门槛，开始在世界市场创全球化的冰箱品牌。
第二步是走进去。事实上，海尔冰箱用18年时间在海外的漫长打拼，已经能够从最初的挑战者成长为全球冰箱行业的领导者。海尔集团高级副总裁梁海山曾这样描述海尔冰箱的全球化：“海尔正在用全球资源满足本土需求，同时还发挥本土优势进行全球行销。”精短的两句话形象地勾勒出了海尔冰箱在海外18年的作为。正如梁海山所说：用全球资源满足本土需求的同时，还能发挥本土优势去开拓全球市场已成为海尔冰箱实施全球化品牌战略的重要步骤。如今，海尔在全球16个国家建立三位一体的本土化运营模式，并已形成这样的全球布局：中国、美国、意大利、印度、泰国等16个国家生产的冰箱会同时满足其中一个国家，而这个国家的工厂所生产的冰箱又会同时出口欧、亚、美等市场。“以全球资源应对全球市场”已经成为海尔冰箱全球化战略实践的标志。
第三步是走上去。2007年4月，海尔在全球同步上市一款全球首创的超级空间法式对开门冰箱。这是海尔的150名研发人员（包括来自欧美日的制冷专家）和其美国合作伙伴花费了2年时间，捕捉美国消费者需求，并迅速转化为这款试图改变美国消费者生活方式的产品。对海尔来说，这是一次难得的胜利：其在全球构筑研发、销售、生产的行销体系已开始显现出新的威力。重要的是，这款产品已经成为欧美亚冰箱企业模仿的对象。这也表明，类似海尔这样的中国品牌已经有能力在全球市场上扮演领导者的角色。2007年全球冰箱行业增长不足10％，但海尔冰箱却用事实向世界表明：这家年轻的冰箱品牌正在成为被全球消费者认可的世界品牌。在中国，海尔冰箱继续以超过25％的市场占有率连续18年牢牢掌控第一名；在海外，海尔一方面通过并购泰国、印度两家工厂，加速本土化运营；另一方面又在北美获取百万台的政府采购大单，使海外实现46％的高增长，大大超过全球冰箱的行业增长。
