编者按:品牌导刊2008年推出了案例专版，案例分析是将企业成功与失败的经验展示给大家，目的就是想引起更多的思考。日本学者川上井光说：“知识，百科全书可以代替，可是考虑出新思想、新方法、新方案，却是任何东西都代替不了的。”
写作案例的宗旨不是讲述最终真理，而是通过一个个具体案例，让业内人士思考案例中提供的成功与失败的实例，让大家得以借鉴。
案例主体：北京格格旗袍有限公司
北京格格旗袍有限公司成立于1994年6月30日，地处北京市朝阳区十八里店周庄，占地面积1万平方米；公司集设计、生产、连锁销售于一体，目前公司有生产经营用房3800平方米，后勤、仓储、用房3000平方米；根据市场需求，下设批量订单生产流水线车间，量体订做单件裁缝车间，精品缝制车间，传统工艺手工制作车间，员工300多人，年生产能力达18万件套。
市场地位：
在中式服装成衣生产厂家中，格格公司注册成立时间最早，硬件规模最大，品牌知名度最高，技术力量雄厚，几年来的发展已形成顺畅的供应网络和销售网络，有规范的全方位合作良好的供应厂家，有各地大中型商场及经销代理商的支持，销售网络覆盖全国十几个地区的各大、中城市，北京有十三家专柜，外埠几十家销售网点，在国内中式服装行业中具有领先地位。
管理意义：
格格的可复制管理理论不仅让企业的抗风险能力得到加强，并且让格格在市场推广方面得以顺利进行，使格格的市场占有率提高，并且在有效地加强了对加盟代理商的管理，使代理加盟商的赢利得到保障。
管理效果：
企业内部形成一个统一整体，管理更加一体化，人员流动在合理的范围内得以控制，并使内部人员协作能力提高，解决了生产力问题。
案例背景：
作为民营服装企业，内部管理是企业发展壮大的关键，在经历了十几年的企业运作后，格格总结出了一套适合自己发展的管理之路，就是“分解”，进而“复制”之路。使格格在企业发展的道路上越走越稳健。
格格的第一次分解是在解决生产力的问题上。作为做中式服装的企业，在最初要面对的就是中式服装的一些传统工艺的制作问题，在中国传统的中式服装制作的程序中，师傅带徒弟的做法是最普遍的，因此中式服装的市场化并不强，要想突破这种传统做法，而将中式服装社会化、市场化，一定有量的需要，那就要从生产力上根本解决问题。
格格是如何解决中式服装生产力的，我们以中式盘扣为例加以解说。
格格的董事长王金乔这样回忆手工盘扣流水线的诞生。因为格格的中式服装的重要标志性装饰配件就是手工盘扣，于是格格重金请来了精通手工盘扣工艺的一位老师傅，老师傅经验丰富，擅长各种花型的盘扣，但问题在于师傅即使是非常熟练的行家，一天也仅仅能做十付盘扣，无法突破的数量，很难与格格的生产能力相匹配，格格于是给师傅配备了徒弟。但是较难学习的整套工艺，让学习成为一个漫长的过程。企业想要扩大市场占有率，提高品牌知名度，对生产上一定会有量的需求，如此缓慢的制作过程成为企业发展的瓶颈。
格格于是就开始着手于如何将盘扣工艺在工艺上进行分解，以解决学习困难的问题，于是格格创造性地将盘扣工艺分解，将难度较高的手工盘扣制作分成若干个过程，流水化设计整个盘扣制作工艺。让每个员工只学习其中一个环节，不同员工掌握工艺流水的某一流程，这样不仅缩短学习时间，也让学习变得简单而易操作。为此格格制定了培训手工盘扣工艺流水的整套方案，使盘扣上了工业化的流水线，突破了成批制作盘扣的瓶颈。
由此做法带来的不仅是盘扣生产数量上的突破，而且也降低了因人员流动而给企业带来的风险。当盘扣工艺掌握在少数员工手中时，这些员工的流动就会对企业的生产带来很大影响。而当盘扣开始流水化生产时，个别员工的人员流动将不会影响到整个生产。管理让企业的抗风险能力得到提高，这种管理方式为格格带来了很好的效果。
格格另一个“分解”体现在人员的组织架构上。
用技术部门的龙头设计部门来说：格格的设计部门分成三个小组，分别负责格格三个细分市场：礼服婚庆、商务休闲、中式生活装。这三个小组各自独立，但是都要统一在格格的整体风格特点上。三个小组分别由主设计、设计助理、主版师、版师助理，还配有整个的设计管理部门，负责面料的绣、绘等各种技术的组织加工。
此架构的优势是：整个架构让设计部门的职能细分，如果某个设计小组出现人才的流动，其设计职能仍旧能够顺利完成。细致的组织架构，每位员工都能尽情发挥自己的实力，同时因为分工的明确让管理更容易细化。使每个部门犹如一个运转的机器，因为操作方法的统一，保证了机器顺利运转。
在渠道管理上，格格的“分解”与“复制”更是值得借鉴。
渠道是品牌的通路，决定着品牌的市场占有率,是品牌发展的命脉。即使产品再好如果渠道管理不善，品牌的发展也是前景堪忧的。
格格对于渠道的管理也渗透着“分解”与“复制”的精神。
对于新加盟地区的开设，格格有着一整套的运作规范。格格销售副经理王硕以山西开办办事处为例解读了格格的渠道开拓的方式。为了决定在山西开店，格格前期派业务员做了为期一个月的市场调研。为了扩大市场占有率，开设新店是必由之路。由于山西的购买力强，中高消费者潜力大，格格决定在2002年进入山西市场。那时格格做市场调研没有特别的手法，只是在态度上认真而实在。格格派人员在定点商场门口数人数，计算进店人数，估算购买人群数量。对重点商场进行调研，也会考察人群时尚程度，甚至去看停车场停靠的车辆品牌。综合考量后，选择进入的商场，格格不仅仅会考虑客流量的问题，也要针对目标消费群的数量再决定是否进入商场。最后综合考虑后决定入驻山西太原的媒原百盛、御花园，铜锣湾购物广场三个中高档的商场。
