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娃哈哈进军童装行业之战略反思(一)

2008-1-28 【中国童装网】 【字体: 】 【打印】   模特评选   童装论坛

    娃哈哈进军童装行业之战略反思

       两年前,娃哈哈集团在北京宣布,与香港达利集团联手,全面进入童装产业,目标三个月内组建2000家连锁加盟专卖店,计划年度销售额超10亿元!一石激起千层浪,消息传出,当时,食品饮料界、童装业界及连锁业界大为震撼! 

  而事实是,娃哈哈童装专卖店顶峰时期总数不到800家,与达利的合作不到半年便劳燕分飞,至于年实际营业额则只有计划中的十分之一!而今,虽然出师不利,娃哈哈童装仍然顽强的力推新品,强打广告,以图扭转局势,希望奇迹出现。娃哈哈童装的未来,会有奇迹吗?会重塑娃哈哈饮料一样的辉煌吗? 

  笔者现部分公布当年献给娃哈哈总裁(宗庆后)关于“娃哈哈童装的战略的分析与建议”,可惜,其中的许多建议和分析,没有引起足够的重视,不然或许不会出现娃哈哈童装如今进退维谷,尴尬的局面。下面的文章写于两年以前,现基本原汁原味的献给各位,笔者只是想说明两个问题: 

  ――战略决定成败!当战略有明显的问题时,即便是无懈可击的策略,也无济于事!(何况策略运作也远非所愿)因为:做正确的事永远比正确的做事重要! 

  ――人无完人,创造中国企业界奇迹的娃哈哈领袖,也有考虑不周,马前失蹄的时候,何况一般的企业?专业的,实干的智囊毕竟有其不可替代的作用,关键是懂得如何珍惜,如何利用! 

  娃哈哈,中国食品饮料业公认的老大,2001年销售额超63亿元(2003年度号称已超100亿元),奶饮料、瓶装水、八宝粥等市场份额稳居第一,非常可乐、茶饮料、果汁饮料则增长强劲,年盈利达9亿元。在健力宝、乐百氏、旭日升等纷纷衰落之时,饮料巨擎娃哈哈成为可口可乐、百事可乐、顶新(康师傅)、统一眼中最强劲的对手,而此时娃哈哈一方面开展“三全战役”全面抗衡饮料业各大顶尖高手,另一方面却分身进入陌生的童装产业,到底原因何在? 

  从企业发展战略角度分析:饮料产业发展速度和规模有限,限制了娃哈哈的发展速度,娃哈哈必须要找新的增长点。2001年娃哈哈年产饮料200余万吨,占有中国饮料市场20%的市场份额,向上拓展的空间的确非常有限,进入市场潜力巨大、品牌集中度低的童装产业,成为娃哈哈多元化发展战略中的首选。杭州市政府300万元重奖宗庆后时,宗庆后豪言:“娃哈哈创建15年来积累的资产要多于李嘉城创业前20年所积累的资产,我要做杭州的李嘉城!”,正是有如此远大的,令人惊叹的雄心壮志,促使58岁高龄的宗庆后痛下决心进军其他产业。15年来,娃哈哈一直采用集中化企业发展战略,1994-2003连续9年成为中国饮料业营业规模与利润的双料冠军,积累了雄厚的原始资本;在娃哈哈总裁宗庆后“要做杭州的李嘉城”远大理想的指引下,娃哈哈制定了多元化发展的企业发展战略,选择童装业,仅仅是娃哈哈多元化发展的第一步,如果第一步走的稳健,则进军儿童日化用品,文化用品,则可能是娃哈哈发展战略的第二步,第三步。 

  从企业家个人动机角度:众所周知,娃哈哈是一个高度集权的企业。多年来,娃哈哈不设副总经理,由宗庆后独掌大权。但是,自1996年娃哈哈引进达能资本后,娃哈哈的股权结构存在重大隐患。目前,娃哈哈食品饮料主业的股权结构大致如下:达能占51%,国家占25%,宗庆后个人占15%,企业员工合计占10%。虽然由于娃哈哈近年来的突出表现,宗庆后成为法国达能总部的坐上宾,但是,宗庆后能否持续保证娃哈哈在饮料业的高速成长?资本终究以逐利为目的,一旦利润达不到达能的要求时,宗庆后能否掌控娃哈哈的食品饮料主业则成为未知数。乐百氏合资仅一年,因盈利达不到达能要求,乐百氏创始人何伯权就不得不含泪出局。前车之鉴,后事之师,更何况娃哈哈与达能的合作一直不愉快----自96年合资后,达能欲委派财务、营销等职业经理人来介入娃哈哈的管理,娃哈哈均不与理睬,达能高层对娃哈哈的评价是“秀才遇见兵,有理说不清”(外界盛传,因为有达能管理、技术与人才的介入,才有娃哈哈的大发展,这其实是误解)。自合资后,宗庆后深知其中的隐患,采用多方引进合资方,以集团公司名义在外地设厂等多种形式令公司产权复杂化,以尽可能消除将来的隐患。但是,这一切仍然治标不治本,只有多元化跨行业发展,淡化饮料业,才有可能真正摆脱达能掌控的阴影,这可能是娃哈哈总裁宗庆后痛下决心多元化发展的深层战略动机。 

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