雅戈尔VS李宁：服装企业的信息化变革

　　雅戈尔：决战供应链终端 　

　　从去年开始，中国纺织配额取消，纺织服装贸易回到一个自由竞争的时代，雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成说：“我们一直在等待配额取消的这一天。”从1979年以2万元起家，到投资十几亿元建立纺织生产基地，再到与美国服装销售巨头Kellwood合资组建公司，雅戈尔的脚步似乎越迈越快，全面的信息化战略始终是雅戈尔前进的助力。 　　

　　公司认为，一个集成的、协调的、难以被复制的供应链将构成企业的核心竞争力，“信息化建设的关键不在于信息系统是否先进，而在于业务模式的巧妙与否。”雅戈尔集团副总裁兼CIO韩永生说。 　　

　　2001年，雅戈尔提出了“决战在终端”的战略：当市场短缺的时候，生产是强势，当市场饱和的时候，终端则成为强势，代表着消费者的利益。客户选择谁，谁就能活。 　　

　　为了抢占终端，雅戈尔在全国设立了162家分公司、投资了十几亿元，开设了400余家自营专卖店、2000多个商业网点，构成了强大的终端销售网络。同时，与中科院合作，启动并实施“雅戈尔数字化工程”，以实现四个关键目标：建立全国服装行业领先的业务运作模式；实现全企业有效的信息管理；借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持；满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。 　　

　　在韩永生看来，要实现这样的目标就得从销售前端入手。所以，雅戈尔的企业信息化建设并没有像大多数企业那样“信息化就是上ERP”，而是选择了销售终端作为信息化的起点。“因为，从销售前端逆流而上的信息化之路，最终触动的是企业的‘神经中枢’，对雅戈尔来说，制造方面的问题并不大，在一定程度上还存在着产能过剩，关键在于激活销售终端，按照业务需求设计信息供应链。”韩永生说。 　　

　　雅戈尔的供应链工程分为两个阶段，一是建立“采购、生产、配送、零售、集成”信息系统；二是建立供应链滚动计划和快速响应体系。第一阶段通过零售POS系统、配送分销管理系统、成衣ERP、面料ERP等系统整合实现；第二阶段则通过滚动供应链计划和滚动预测，来调整实际需求和预测订单的差异，减少滞销和脱销。目前，雅戈尔已经用三年时间完成了第一阶段的信息系统建立，并且在之先后获得“中国企业信息化500强”、“中国信息化建设项目成就奖”等荣誉。 　　

　　“逆流而上”构建管理系统之后，在韩永生看来，销售终端的计算机应该具备这样的功能：根据加工企业、分销商等每个不同单元的不同需求做出反馈，而制造工厂则可以根据市场及时调整生产计划。 　　

　　这使供应链管理核心改变了传统的线型供应链形态，以计算机系统为中心，建立环形响应系统。变原订单式的“推动”生产为无订单式的“拉动”生产，信息流以计算机信息系统为中心向面料生产、成衣生产、分销中心、零售店面等各个单元辐射。比如每天顾客的销售信息都会集中到计算机信息系统，同时，信息系统也对各个店面的剩余情况拿捏得清清楚楚，信息流在信息系统和店面之间进行着处理、反馈和接收。 　　

　　而“从终端、配送到零售的资金流也实现了全国的网上银行交易，所有终端一经销售马上进入到银行账户，立即回到公司总部，信息系统将资金流全部都集中在一起，用资金流衡量物流和信息流的准确性”。物流、信息流、资金流就在这样一个以信息系统为中心的供应链中实现了统一。

　　从2001年到2010年，雅戈尔制定了一个十年的信息化发展战略，在实施第一个五年阶段规划时，集团已经投入了1.2亿元，不过这显然非常值得——现在，雅戈尔的库存量比过去下降了逾30%，节省的库存成本过亿元；繁复的订单处理及采购管理变得自动化，部门间的沟通亦得到改善；因人为错误所引起的损失减少了约20%；公司对订单的反应能力增强，生产周期也从过去的90天缩短至45天——“服装巨人”变得更加灵活。