掐指算算，中国有多少服装品牌发展了10年以上，还处在健康良性的市场拓展期。结果是屈指可数的。中国服装品牌企业在飚升的数字里自我陶醉?有的是因为年销售额的数字飚升而陶醉，有的是因为代理商的订货金而陶醉。
没有先进管理系统支持的中国服装品牌在野蛮生长的过程中得到了利益，学会了豪赌，而丢失了练习管理功夫的机会。
他们用三五年时间建设了一个品牌渠道，就开始想要组建经营第二个品牌，或者第三个品牌；他们在有了年销售额过亿的品牌以后，就投资服装以外的产业；有的企业上市了，企业家把服装本业的管理，置之一边了，努力靠另类产业牟取暴利。
但是这些，在渡边昌和心里，这一切只是刚刚开始。
而就在三五年以前，很多中国服装品牌无中生有，轰轰烈烈，过了三五年以后，他们开始安静下来，思考这三五年间走过的弯路，浪费的机会。三五年考验不出管理的水平，真要探究一个企业的管理水平，那是三五年之外的事情。三五年里，我们只能看见一些变化的数据，譬如某品牌在三五年间年销售额超过了一亿元人民币；一些热闹的企业事件，比方说某品牌在某商业繁华地段开了个三层楼的旗舰店；一些别致的风格，比如某品牌在时装周上搞了一场风雅的发布会。
所谓管理的功夫，在服装行业内无非是几个重要的管理要点：首先是生产管理。不过，大多数的品牌运营商都把生产外包出去，所以生产管理作为加工型企业的专项必修课，在这里我们不多考究。而更加重要的是研发管理。好多中国品牌在研发管理方面是保持随机性的，比如在他们“夫妻店”的管理模式中，研发设计由老板娘亲自挂帅，其他设计师们也就失去了发挥的机会。还有销售渠道管理，这个环节最要命，更多的服装品牌，就是在这无管理的市场失控中野蛮生长。
对市场销售的“有福不用忙”，让大多数服装品牌企业撞到了中国经济成长的好时机，他们实际上对品牌市场增长与利润增长“心中无数”。就算是有经验，只因为经验不曾落到纸面，或者不堪整理归纳，在管理上也就很难有传承。没有传承就谈不上创新了。
有多少服企管理者在了解日式管理方法之后，会在心中暗自嘲笑，他们错过了多少资金积累的机会。其实，日本服装企业最不同的地方是，他们从不丢弃传统。并把每一步扎实的记录归纳下来，用于未来每一笔投资的依据。也许因为日本是个小国，所以在企业管理方式上也有非常精确的数据考量。因为他们浪费不起，赌不起。
渡边昌和曾经说，中国的二十世纪末到二十一世纪初就好比日本的上世纪五十年代，是经济腾飞的时代。这个经济腾飞指的不是经济开始发展，而是更多人走向富裕，从而对吃穿住行的要求开始有了更加严格的标准与要求，在这个时代，服装品牌的管理水平如果没有从粗放型到集约型的升级转变，那就很难在竞争中凸显优势。或者说，不留神就要出局了。
所以，中国服企应告别野蛮生长了。也许，很多中国的服装企业家们认为日本企业在管理方面太谨慎，太不够大胆创新。但是，这些严格、谨慎、循规蹈矩，正是大多中国服装品牌操盘手非常缺失的品格。
不妨学习日式管理，这对帮助中国的服装品牌企业梳理管理架构，让品牌重获新生是有益的。
