对于ZARA来说，时尚就是速度，就是对消费者的喜好迎合到极致。
在ZARA一件新衣服上架 不是设计的结束而是开始。
周末，吴女士常常为一家三口在ZARA血拼。虽然也憧憬自己能拎上LV的包，让老公穿上BOSS的服装，但每月这个家庭不足万元的收入，让吴女士最终选择了既能穿得体面，价格又相对实惠的ZARA。
质量高、感觉好的商品和服务，只要是在“加点钱就唾手可得”的价格范围内，消费者是乐于多出点钱的。在全球管理大师大前研一撰写的《M型社会，中产阶级消失的危机与商机》一书中提到：随着收入差距的扩大，收入的两极化日益扩大，尤其是中低层薪资的人越来越多了。ZARA就是因为占有了中低层收入者的市场而胜出。
“虽然感觉有点贵，我只要花1000元钱就能买到和GUUCI、PRADA一样设计的大衣，而在这些奢侈品的专卖店里，他们要卖上万元，何乐而不为呢”，吴女士说：“当然，在低端的服装店里，我可以买到更便宜的衣服。ZARA吸引我的是紧跟时尚的设计和相对过硬的质量。”
为中低层收入的客户提供感觉和价格都中上层的商品，让营业额增长的重点是获得市场最大的客户群——中低层客户的青睐，这点ZARA做到了。
潜心研究流行款式，还将制造过程彻底流程化。ZARA最短12天就可以出货，商品的更新速度非常快，可能在短短3个星期，店里所有的商品全部淘汰更新了。从遥远的西班牙到中国，ZARA保持了从设计到销售只需15天的神话。商业科技帮助它延续了极速供应链的传奇。而在国内，以快捷的供应链速度而著称的美特斯邦威集团有限公司完成这一过程目前则需要80天。
每天，来自全球各地的客户信息和时尚情报都源源不断地流入ZARA的西班牙总部办公室的数据库。ZARA的主要信息来源是设计师和全球800多家门店。与其说是“设计师”，不如说是“抄版员”。他们是典型的“空中飞人”，经常出没于米兰、巴黎、纽约这些时尚中心举办的各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。一些顶级品牌的最新设计刚出来不到10天，ZARA就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据说，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千欧元的罚款。但是ZARA并没有因此放弃这种设计模式，因为从中赚取的利润要比罚款高得多。
从利星等ZARA门店的销售和库存信息对西班牙总部来说很重要。它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。
每天，当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据后，各部门会根据自己的需要去分解这些信息，藉以对中国市场做出判断。这些数据都是大量的原始信息，细致到每款商品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，几乎每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据，因此ZARA总部的信息化平台异常强大，它不仅可以处理来自各个国家的数据并做出分析，同时也支撑着ZARA在全球业务的高速运转。
在ZARA的设计团队里，一件新款服饰的上架，并不是设计的结束，而是开始。设计团队会不断根据来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息中汲取客户反应，调整颜色、剪裁等，这些数据可以帮助他们针对亚洲市场进行设计。和其他一些进入中国的国外品牌不同，ZARA的所有设计目前都集中在西班牙。
ZARA的顾客每年平均要去17次ZARA 而其他店每年平均为4次 这就是快时尚带来的财富流 。
“ZARA是一个对市场做出迅速反应的品牌”，妙帛服饰CEO鲁晓宇这样形容他对这个品牌的认知。
在ZARA中国旗舰店刚开业时，很多服装的尺寸都偏大，适合亚洲人身材的S号往往在进货当天就被抢光。可是一个多月后这种情况得到了迅速的改观，很多款式都提供了充足的S号和XS号。显然，ZARA总部对中国市场做出了快速的反应。
有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式。
“ZARA的成功其实是规模取胜，因为它拥有庞大的设计团队和国际买手，是组合发挥了优势。”鲁晓宇表示：当其他传统的服装品牌还在唱着春夏秋冬的四季歌时，ZARA已经打破了这种陈规，几乎每周都有新款上架。它的出款量大得惊人，起码是其他品牌的10-20倍。拥有得天独厚的资源不是单枪匹马的品牌能做到的，ZARA的成功还依托于它强大的集团优势。
为了迎合亚洲人的市场，ZARA一家门店的店员介绍：从XS号到L号，同一个款式的衣服一次只进12件，每个尺码只有3件。在中国的门店，这个数字发生了变化，XS号和S号的衣服总会比较多。
ZARA总是以小批量的方式生产新款式服装，并借助自身高效的物流体系迅速将成衣配送至全球各地的门店。这种“小批量、多品种”的生产模式是ZARA借鉴丰田汽车公司。在“库存是服装业的敌人”的定律下，这一模式让ZARA降低了库存风险，并且应对市场变化时更加灵活了。
从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产(若为追单则可更少)；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够。这正是ZARA模式区别于传统企业的优势所在。
在西班牙总部生产基地设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心。通过信息系统和位于生产基地的40万平方英尺的分销仓库对进出的产品流集中管理，成品以每周两次的频率直接送到销售状况良好的店面，这减少了仓库和库存数量，将库存可能导致的生产过剩的无效劳动和浪费，以及管理这些库存的人员、土地建筑物的负担完全消除。保持了大约30％的冗余产能而不是将产能最大化利用，这样就能迅速完成紧急订单的生产。
对于一般的企业来讲，如果采取这种策略，物流成本肯定会提高，风险也很大。对于ZARA却完全不是这样，在ZARA，积压货物只占整个库存的10％，相对于时装业17％-20％的平均水平，风险就很小了。每种产品有限的数量和很短的销售时间极大地刺激了人们的购买欲望，增加了商品流通速度。在伦敦进行的一项调查表明，对于一般的零售商店而言，顾客平均每年去4次；而ZARA的顾客平均每年要去ZARA
17次之多。ZARA最短的发货提前期(从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)为两周，而传统企业则需要3-6个月。
