中国内衣这些年发展十分迅猛，每年都以20%的高速度增长，去年全国的销售额超过1000亿元。我对中国内衣市场的研究与内衣品牌的经营有5年多的时间，最近我发现，两大怪现象正在影响着中国内衣业的快速健康发展。
**大怪现象是，为什么保暖内衣品牌年年换客户，而经销商却是年年找品牌？
内衣生产的技术门槛并不是很高，厂家进入这个行业后，通常采用“一款保暖产品+一个保暖概念+一名形象代言人+一条狂轰滥炸的广告+一场疯狂的打折与促销活动”的营销模式，快速淘金。这种杀鸡取卵近乎掠夺式的炒作营销，伤害了广大消费者与零售商，最终也深深伤害了生产厂家。
第二大怪现象是，为什么经销商不满足于“小富即安”，而做大做强又那么难？
大多数内衣经销商目前正处于或即将结束原始资本积累期，他们大多是干个体起家的，很少受过相关专业的高等教育，如今一部分虽然注册了商贸公司，但实际上与个体经营没有本质的区别，完全是家族式管理，制约着团队建设。没有好的团队，营销网络与终端管理也就无从谈起。团队、网络、终端已成为制约经销商做大做强的三大瓶颈。
到底应建立一种什么样的厂商关系，经销商怎样才能升级呢？我们不妨先来看看中国内衣行业厂商关系的演变历程。
传统的厂商关系：层级型、长渠道
这是一种粗放型的厂商关系，起源于计划经济时代，从省级纺织品公司到地市级百货站，对货品拥有单一供应权，形成了一个从上至下的计划供应网络，层级较多，渠道较长。其优势是厂家能通过设置省级甚至大区总经销，利用已有的网络快速拓展市常但也有明显的不足：一是随着市场经济的建立，形成于计划经济时代的网络覆盖优势逐渐淡化；二是厂商关系的不稳固，容易导致总经销以下多级分销关系的不稳定；三是厂家货品通过多级层层加价，终端客户利润空间不大，而总经销商却在获取暴利，最终影响到终端客户的积极性；四是总经销商完全掌握着分销网络与终端，厂家与众多分销商及其市场形成了信息阻隔，厂家实际上成了“瞎子”与“聋子”。
现在的厂商关系：扁平型、短渠道
这是近两年来保暖内衣厂家广泛采用的一种模式。它们认为，随着市场规模的扩大，省级总经销没有足够的经济实力与运作能力来支撑，并且担心总经销商获取暴利影响分销商的积极性，所以在市场表现不佳的时候，它们往往拿总经销商来当替罪羊，纷纷取消省级总经销，而是直接与地市县级客户合作。这样以来，一方面地市县级客户少了先前的层层加价，有了更大的利润空间，吸引力大增；另一方面厂家更容易掌握市场一手信息，有利于其整合市场资源。然而，这种模式从产生的那一天起就存在着先天不足，一是市场表现不好，厂家就归咎于总经销商，撤换总经销商。二是取消总经销后，也会随之出现三大问题：保暖内衣销售集中在旺季，也就是秋冬季，货物能否及时到达直接影响着经销商的收益。没有了省级总经销，地市县级经销商从厂家那里往往无法及时拿到货，这是物流配送问题；利润空间大了，便容易出现窜货现象，而厂家路途遥远，鞭长莫及，这是市场管理问题；地市县级经销商各扫自家门前雪，省一级的媒体广告投放、区域统一促销活动难以展开，这是资源整合与配置问题。有的厂家为解决这些问题在全国各地设立了分公司或办事处，但却加大了内部管理的难度。而区域市场一旦出现问题，厂家往往是撤走驻外分支机构，把风险甩给了地市县级客户。
未来的厂商关系：多维生态关系链
这种模式下的厂商关系，不是简单的优势互补，而是建立在共同事业平台上的追求市场份额与规模利益**化的战略联盟。厂家同时与省级运营商、地市县级分销商合作，直接操控终端市场，及时掌握市场信息，审时度势，运作市常地市县级分销商一方面直接与厂家合作，实现市场利润**化；另一方面与省级运营商合作，享受快捷便利的物流配送、市场管理与服务。省级运营商通过规范市场与物流服务，与厂家一起取得区域市场份额**化，获得规模利润。所以，省级运营商既不用担心地市县级分销商与自己的利益之争，因为地市县级分销商的利益在与厂家的合作中得到了保障，并且还享受到了省级运营商免费提供的市场服务；另外，省级运营商也不用担心被厂家替换掉，因为是厂家在全程参与指导区域市场的运作，而省级运营商更多的是执行层面，而且从厂家获得的也仅仅是一种规模利润而非暴利。由此可以看出，厂家、省级运营商、地市县级分销商之间形成了一种建立在共同价值基础上的紧密多维生态关系链，谁也离不开谁，谁都需要别人的支持与帮助。
在这种新型厂商关系中，运营商扮演着非常重要的角色：一是物流配送中心，在区域市场为分销商提供货品配送服务；二是资源整合中心，对区域市场的资金、货品、广告、促销等资源进行有效的整合与配置，**限度地挖掘市场潜力；三是市场管理中心，规范区域市场的品牌建设，防止窜货，确保区域市场健康发展；四是规模利润中心，运营商并不是通过加价产生利润，而是通过扩大市场份额与提供良好的市场服务，获得厂家额外支付的市场管理费，纯粹是一种规模利润。
市场操作案例
我在研究了解这一新型的厂商关系后，去年在山东市场进行了试点，设立了我们公司的**个省级运营商。
我们选中的山东运营商曾在一个地级市经销过一个知名内衣品牌，但它是**次做省级运营商，在山东地市县级经销商中的影响力有限。为此，我们委派了一个市场拓展小组，以厂家名义直接开发地市县级分销商，解决了山东运营商的网络难题。山东各地的客户如从位于武汉的厂家拿货，路途运输时间需要5到10天；如从济南运营商处拿货，就可以朝发夕至，在销售旺季就可以抢到宝贵的时间。另外，从济南运营商处拿货，价格与从厂家拿货价格一样，并且还节省了武汉到济南的运费，因此分销商很乐意从济南拿货。山东运营商掌握着全省总量5%的广告资源，用于省级广告媒体和区域性促销支持，地市县级分销商能免费享受这些资源，当然是积极配合，因此对区域市场推广与市场潜力挖掘有着巨大帮助。为了更好地辅导山东运营商与地市县级分销商，我们由销售部、客服部、市场部、产品部相关职能经理组建了一个山东市场项目小组，开通厂商“绿色通道”，随时解决市场问题。山东运营商操作全省市场，去年一年实现销售额1240万元（厂供价）。我们付给其10%的管理费，山东运营商共获毛利124万元。此外，山东运营商还负责济南及另外一个地级市的销售工作，销售额为650万元，毛利率为18%，共获毛利117万元。这两项相加，山东运营商全年共获毛利240多万元，获纯利150多万元，取得了不错的规模利润，成为山东市场赫赫有名的金牌内衣经销商。
由此可看出，在这一新型厂商关系模式下，厂家降低了市场建设与管理成本，掌握了市场网络与信息，实现了市场份额**化。运营商则降低了市场开发与管理成本，有效整合与配置了区域资源，赢取了市场规模利润。分销商则降低了物流成本，共享区域资源，获得了**的利润空间。可见，这才是真正的厂家、运营商、分销商多赢。
经销商升级为金牌运营商，首先必须解决制约经销商发展的三大难题，即团队、分销、终端问题。为此，我在中国内衣行业首次提出了经销商升级的“321工程”。
解决经销商升级三大难题的“321工程”“321工程”指挥部下设五个项目组：销售部牵头的网络项目组，对全国市尝地方网络、区域分销网络、终端网络进行系统、缜密、规范的指导；市场部牵头的终端项目组，对终端建设、培训、管理等制订详细的作业章程；客户服务部牵头的服务项目组，确定网络统一的服务标准，建立符合市场需求的科学服务体系；人力资源部牵头的团队项目组，重点建立以营销团队为核心的组织保障体系，给客户销售团队、市场团队提供管理辅导范本；产品部牵头的产品项目组，根据中国地域辽阔、区域差别大等特点，为重点市场量身定做产品。针对经销商的三大瓶颈，各项目组要制定详细的作业指导书，以利于客户依葫芦画瓢，实现经销商的快速升级。我们在总结山东市场成功运营经验的基础上，又在全国6个重点市场设立了省级运营商，目前发展势头很好。
