[中国童装网] 许志华的成长轨迹很好地演绎了由草根向精英转型的晋江商人的新形象。上市前夕，他讲述了不为人知的自我磨砺过程。
年仅30岁的许志华等来了自己的加冕时刻。9月29日，匹克体育用品有限公司在香港成功上市，从2001年起子承父业的他，让这家偏居福建晋江的家族企业摆脱了成长的诅咒，去年销售额达20.4亿元，业绩连续三年保持60％以上的增长。咨询机构弗若斯特沙利文在去年11月对中国28个城市的4000名消费者的调查显示，匹克已是中国最著名的三个篮球鞋制造商之一。更加引人注目的是，匹克在国内体育用品品牌中拥有的豪华NBA球员签约阵容，包括小牛队后卫杰森·基德 （Jason Kidd）、火箭队小前锋肖恩·巴蒂尔 （Shane Battier）等一大批明星球员。
许志华的成长轨迹很好地演绎了由草根向精英企业家转型、更具国际化视野的晋江商人的新形象。在上市前夕，他讲述了自己不为人知的自我磨砺过程。
2001年我大学毕业，准备去华为公司上班。父亲和我长谈了一次。即使他什么都不说，我也明白他的意思。我从小到大都在晋江这种商业环境下生活，对子承父业我不陌生，也不排斥。当时晋江出现了疯狂的造牌运动，在电视上大打广告的晋江品牌达到40多个。对父亲来说这不是好事—尽管我们每年有30％的增长，但对手却高达80%至100%，甚至翻番。匹克从1991年就开始做这行，父亲眼看着匹克的先发优势差不多都没了。我不愿意再让父亲陷入到痛苦的回忆当中，就加入了公司。
刚进匹克，我年轻气盛、好斗，经常和父亲格格不入。父亲总是喜欢找公司内部会摄影的人来给产品拍照，他是知道创业艰难的人，能自己做就自己做，能省几块钱就省几块钱。而我则非要付大价钱请专业公司来拍照。我们经常会在这些小方面有一些摩擦。
我当时恨不得马上让匹克脱胎换骨。但我能感受到父亲的无助，他不愿意让我掺合到“老人”之间的历史恩怨之中，而是鼓励我做市场增量。因为他很清楚，处理历史问题不是我的强项。
最初的两三年是一个学徒期，我给父亲当助理，先从接电话做起，随后又被派到生产的第一线与工人们一起工作。最直接的感受是没有人可以帮父亲。“老油条太多，老好人太多”的现实让我很受刺激，公司的执行力出了很大的问题。比如2001年开始我们调整渠道，但到了2003年，调整居然还没有到位。我知道父亲最担心的就是提高销售，于是就主动要求去做渠道招商，原来的经理们和经销商或多或少会有利益关系，不愿意得罪人。
我性格很强硬，讨厌不敢承担责任、阳奉阴违的人。但我对市场一无所知，只能一个地方一个地方地走市场，逐个拜访上千个终端经销商。日积月累，我才慢慢了解经销商想什么、消费者想什么以及如何发现经销商的好坏。
砍经销商是我最痛苦难熬的一段经历，因为有利益瓜葛，所以手下的人都砍不动，我只能做快刀手，结果砍掉了一半观念老化、动力不足的经销商。被砍掉的脸色都很难看，有时去拜访经销商，也被轰出门过。
父亲之前的策略是将经销商化小，他喜欢跳过省级经销商直接找地级市代理，但我扫街的时候发现父亲的方法不对劲，小地方下去一趟就很难再下去一趟，管理很难辐射到。我意识到渠道化小不行，只能放水养鱼，鼓励经销商做大。父亲和我的策略到底谁对谁错，我说不清楚，唯一的说服力是匹克渠道整合之后，保持了80％以上的高增长。
我下手的力度很大，就连北京的经销商也被砍掉了，以至于当时市场十万火急。父亲一个电话，让我马上到北京去，第二天我打包就走。我住在北京郊区的盐业仓库里，里面一半码货，一半是办公室。楼下堆满了白花花的食盐，有一股海腥味。冬天很冷，没有暖气，我们只好硬挺着。扫街、谈判，自己开一辆金杯车穿梭于北京大街小巷送货接货，一切我都亲力亲为。
对我而言，这期间获取的基层经验是异常宝贵的，很多事情，你只有经历过才能判断是对还是错，否则永远不知道症结所在。你可以找一些更资深的人做参谋，但如果你自己都无从判断，别人再多的建议都是无益的。
我很欣赏我的同行安踏总裁丁世忠，我曾经想，假如我不读大学，和丁一样一开始就创业会对匹克有什么影响？但时间不会给你这种重来的机会。我比较过我们两个人的性格，我比较沉稳，他则更有闯劲，咄咄逼人，各有利弊。
2004年到2005年是我人生中最苦闷的时光。当时匹克已经处于“群狼环伺”的境地—CBA赞助被安踏拿走了，各种大牌明星都被同行们签了个遍。丢掉之后，我也没有找到更好的资源，想去找NBA，但当时NBA也看不起你，它们正在和李宁[合作。那时候我进入公司已经三四年时间，渐渐明白做事不易的道理。我想让匹克保持高增长，但企业没有完全改造过来—增长可以解决一切问题，即使会掩盖一些问题，但终究会给你时间和机会去改正，不增长或者停滞，一根稻草可能让你没命。
一个艰难的决定是你要不要跟风。我没有选择签约体育明星，也没有选择国内的赛事赞助，而是选择了篮球国际化、专业化的赞助道路。资源不够，我只能集中优势兵力做好一个点。我想明白自己要做什么，就去找合适的人。但让我最痛苦的是自己却看人不准，而父亲看人很准确，他是看准了再用，我是需要了就用，不行就换人。很多时候我看不准一个人是“真专业”还是“假专业”，找到好的职业经理人真的是很难，很多时候我都面临一个不得不用的问题。
父亲给予了我足够的耐心和鼓励。我和父亲有很多不同，最明显的一条是他上下班很准时，我都不准时。和父亲相比，我反而保守，他的赌性、进取心更足。通常我只希望30％的增长，父亲的胃口却大得多。他一直想在中央台大规模投放广告来实现80％以上的增长，但我认为投入产出的风险很大，企业可能承受不了。我没有选择豪赌广告拉动市场的方法，担心“打肿脸充胖子”会把自己拖死。
除了业绩，我最想改变这家公司的文化，讨厌封闭文化。我不喜欢权谋，我也发脾气骂人，但我是坦诚的。
我从来没有认为自己做得很好，或者很不好。人最痛苦就是选择，不知道如何选择各种各样的方案、建议，选择各种各样的人。我喜欢爬山，在最危险的地方你常常已经别无选择，要么埋头爬上去，要么跌进深渊。
我没把自己看做超人，我想更好地学习。比如尽管我喜欢打篮球，但对NBA球员却还不能说出所有人的名字，如果匹克下一步想选秀，我该如何选择？我对设计感觉和风格的把握方面也有盲点，设计评审会我都参加，但一般很少发言，不懂的事情就不要轻易发言。在渠道营销方面，我就敢发言，因为我确信我比别人更了解市场—到现在，巡店依然占据了我1/3的工作时间。除此之外，我还想能“看得准人”。对企业家来说，识人的能力与商业直觉一样重要，在这方面我羡慕我父亲。
我喜欢较劲，喜欢冒险。福建常常刮台风，每当那时我就背上相机，一个人开车去泉州当地的崇武海边或者清源山山顶，那种惊涛拍岸、狂风怒吼的感觉很刺激，很热闹，也很真实，就像商战一样。我想赢。
