促销的前提：明白为什么而战
QWE：我是一家市场策划公司的经理，我所在的部门，经常要为客户设计促销方案，我们的提案通过率本来就少得可怜，可是一年里仅有的几个方案执行下来，还常被客户方嗤之以鼻。能不能告诉我，客户究竟喜欢什么样的促销？
陈宁：确实可怜，不幸的是连我也不知道这个问题的答案。这份差事不好当，但凡需要外包的，本就没一个容易做的。好了，现在我们不要试图去想象他们喜欢什么，倒不妨请教他们：贵公司判断促销有效与否的标准是什么？从销售经理、市场经理、财务经理以至总经理，能问到尽量挨个问一遍。看他们怎么回答，看回答得是否统一。
在大多数公司，尤其是官僚病泛滥的大公司（几乎可以扩大到员工人数超过100，或者有3个以上部门、或者有2个以上分支机构的所有公司）！销售、市场、以及财务部门都是三个互不卖帐、互不通气的独立团。等到老板或大客户叫唤起来了，几个部门才联动起来。而这时，也还只是解决“这一次”的问题。
公司有效促销机制的建立，依赖于四点：1，基于公司整体营销策略而确定的分阶段促销设计；（同样的意思是：大脑没想好的事，嘴巴里叫什么和怎么叫都是错的。）2，要有具体的评估标准和实施分解；（同样的意思是：好不好，值不值得做，要不要继续做，最好提前统一标准并分阶段连贯性实施、评估。）3，允许有基于市场变化的有限变通；（前提是正确的评估。）3，团队协作与回顾。（你可以观察一下，至少有三分之一的促销是内部人搞砸的。。。）
QWE：我们的促销计划倒是有若干版本，可评估标准从没提到，这一点，客户和我们其实都模糊。大多是，事前在预算内化钱，事后看市场报表和听听销售部门的反映。
陈宁：目的--标准--方案，三者的先后次序不能模糊。首先，年度或半年度促销计划的制定者必须明白本阶段促销活动要服务的营销大目标是什么？其次，要判断促销目的达成与否有哪些评估指标？再次，需要哪些部门在哪些时段进行协同实施？
最重要的就是促销设计者必须明白公司的营销大目标。举个例子，在同一个城市里有三个快餐品牌，分别是肯得基、麦当劳和德克士。不管他们公司内部有着怎样的差异化定位，事实是，他们目标顾客的重合度非常高。如果你是其中一家的市场经理，是否意味着在2007年，它们有着相似的促销目标和相应计划呢？
QWE：我们做计划促销的时候，多是由于下面几个情况中出现了一种：1，配合公司相关的营销活动，比如新品上市、节假日销售、存货消化等等；2：跟进竞争品牌的促销活动；3，销售不畅，用促销刺激一下。所以，如果我是快餐店的市场经理，我可能还是会以这样的思路来做。
陈宁：我能告诉你的是，市场固然是动态的，但如果促销一味的围绕销售应变，效果常常事与愿违，我们也会在疲于奔命中迷失方向。做促销设计之前，首先要做的是，先“忘掉”销售！
QWE：忘掉销售？！
陈宁：是的，先忘掉，再拾起。做促销设计，有两点是决策前提：一是，你是否与公司管理层明确了现阶段的营销方向；二是，你需要去发现被顾客隐藏着需要。结合这两点，确定促销方案才能最大程度保证有效。如上面那个例子，如果你是肯德基的市场经理，你的公司可能正关注如何借助促销，提高落差偏大的单店消费额；而隔壁的麦当劳，此时正为如何提高客均来店频率伤脑筋；而如果你是德克士，通过设计新颖的促销体验，提升顾客满意度可能是当前主要问题。而所有的纯销售层面上的问题，表现出的其实都大同小异：销售额不前、增长缓慢、产品结构不合理以及士气下降。而这些问题的产生，既不源于促销，促销也无法解决，相反只会掩盖。所以，“促销”只能做好它自己。
QWE：没那么轻松吧，我们可要权衡很多东西。。。。。。
陈宁：我没有否定所有应急应景的促销，但如果80%的促销都是应急应景的，那不是问题是什么。有一家公司的市场部，惟恐担心自己的大老板看不到新品上市的媒体投放，特地加大老板所住的公寓楼的楼宇电视的投放密度。类似人在江湖，自欺欺人的事，做多了不好，做习惯了更不好。所以，做每一项促销计划前，别忘了思考为什么而战。这一点想好了，其他的，只是技术组合。
促销的衡量：效果和目的一致吗
QWE：我最近常在想一个问题，有的促销，当时看很有效，各方面反映也不错，可过一段时间再看，对企业品牌竞争力的提升、对产品终端拉力的提升，以及帮助销售人员提升对促销工具的运用效率，这些都很没怎么得到改进。事做了，钱花了，而我们的成就感却好象没见长。这是怎么回事呢？
陈宁：这里我们谈的促销，多指面向顾客的销售促进。而实际上，销售促进只是促销系统里一个工具块，指望一次次的人工降雨解决区域的长期旱情显然不是办法。所以，我们不必把促销的能量想象无穷大，也不要担心促销成为鸡肋。它只是保健品，永远成不了救命药。当然，在你自己想通以后，更重要的是，你要让你的老板们也能想通。
QWE：嘿嘿，老板的笑脸确实不多，让他们真正满意的促销，概率和年终加薪幅度差不多。主要是评估标准不一致，老板们感性的几句评价总能盖过我们熬几宿整理出的数据。陈宁：有意思。那你说说看，你认为好促销的评估标准是什么？
QWE：标准不一，是否有销量、有人气、有眼球、有好口碑，都是评判标准。你说呢？
陈宁：我的标准很简单：只要达到了当初促销方案中确定的目标，就是好促销！
QWE：效果和目的一致就是好促销？！
陈宁：是的。要避免促销后期别人质疑你的效果，做促销计划时，你自己首先就要敢于清楚的界定目标。让我们来看下面一张图：
六项指标衡量有效促销——
 销售量或销售额的增加；
 赢利性产品结构的改善；
 顾客参与度与满意度指标；
 与品牌一致性传播的调查结果；
 促销费用或费率的控制；
 促销结束后对销售促进的维持时间。
QWE：啊，这么多啊。那我们不是自己往脑袋上套紧箍咒吗。
陈宁：没办法，你以为促销经理的饭碗是那么好端的。不过，也别那么紧张，具体到一个促销活动，关键的衡量指标也就两三种。首要的是，你做计划的人，必须要将未来行动与设定的目标联系起来，只要这样，才能最大程度保证有效；也才能在未来，最大可能的证明有效。
促销的常效：能为整体策略服务吗
QWE：还想问你个问题。未来一整年，我将领导一个小组，负责为一家消费品公司做系列的节假日促销。能不能告诉我，怎样既让我干得有效，又干得不累，主要是让心不累啊。
陈宁：前面好象提到过，尽可能的让大多数的促销计划围绕公司的整体营销策略服务！这话听起来虚。我可以举一个例子。我周围不少人，也包括我自己，在使用携程网提供的在线旅行服务。去年以来，经营相似业务的芒果网风生水起，大家也很愿意一试。为什么？我访问了一下，原因大致在三个：一是芒果网较竞品有相对丰富的促销活动，吸引了眼球和鼠标；二是携程网目前的服务内容、效率及水平对常旅客已形成心理平台，希望通过尝试新品牌获得更好或更意外的服务；三是认为我已经是携程的长期顾客，在消费依赖形成前，物色新的供应商不是坏事。我相信，不少人也有这样的想法。
QWE：不仅你这些，对促销期间消费心理的细分，经营者和市场部的先生小姐们肯定也一起脑力激荡过。
陈宁：激荡不一定洞察。就我对芒果网的实际体验看，从系统及后台运营都暴露不少问题，结果是：消费后负面的满意度将抵消消费前的促销影响力。我们来看看，芒果网经常使用的促销形式：买机票送保险、买机票折上折再优惠、预定指定酒店赠送某礼品、预定指定旅行产品配赠大礼包、指定城市超低价游、指定时间段产品配赠相应礼物、特惠景点88元起、以及与信用卡品牌就度假消费的联合促销。。。。。。
我们能看到，芒果网几乎所有的促销卖点都是围绕价格和赠品。而这些，最容易撼动的是价格敏感度高的那一顾客群，或者变相诱发其他顾客对价格的特别关注。我们知道，价格敏感度高的顾客，最具共性的终端行为是——比价。芒果网的顾客怎么比价呢，最顺手的做法是：点击携程网址，或者拨打举手可得的那些机票代售点、传统旅行社的电话号码。而在竞品或泛同行面前，芒果网的综合优势，以及具体促销能给顾客带来的哪些实际利益，将是一个问号。
QWE：那你是认定这样的促销，就不是常效的促销？
陈宁：像上面那个例子，我并不是说，价格类促销就是低级或者不可取的。我是认为，好的促销在策划之前，必须坚定的明白自己行业和产品的特性，清楚公司不再游离的稍长期的竞争策略；在执行之中，则必须给促销一个多类别的组合，要尽可能真正覆盖到你希望的那一部分价值顾客。
就像现阶段在线旅行服务业的促销，在偶尔价格类促销的同时，更要注意服务类促销的设计，比如：新客户初体验评价有奖、结伴自由行人数增加的阶梯级优惠、VIP客户推介新客户奖励、指定时间段或指定产品赠送当地特色餐饮或文化体验活动、竞品强势城市建立顾客服务中心、建立线下会员联谊会、3-5年长期客户的特别回馈、以及有吸引力的积分制度和适时更新的奖品目录等等。
总之，你做促销规划，你希望它常效，你就一定得围绕公司的整体营销策略，它是对策略的承担和巩固，而不是变相拆台。如果你是老板，你本希望今年是运营质量提升的关键年，你还愿意看到经过若干次促销后，销售量上升的同时，产品销售均价却节节下滑吗？
QWE：哦，聊了这么多，我感觉到心情好多了。想一想，自己以前还真有点模糊，被老板质疑时，还感到里外受气呢。
陈宁：哈哈，没什么，只缘生在此山中。忙里偷闲，我们可以祈祷促销消亡的那一天，早点来到
