从“库存门”走向“价值门”

[中国童装网] 开栏语：作为中国著名时尚产业经济研究专家，李凯洛(karol Lee)多年致力于资本战略、商业趋势及时尚产业经济研究，是中国首位专注于时尚产业经济研究并颇有建树的民间智库型学者，也是资本运作的实战派战略专家与智本投资人。现任广东省时尚产业经济研究院院长、比蓝国际投资顾问有限公司总裁。

　　为将先进终端理念以及独到行业观点推广开来，并切实引领终端从业者，从本期开始，本版特约李凯洛开设《凯洛论道》栏目，为读者答疑解惑。

　　服装库存问题由来已久，但真正成为媒体热点关注还是在这一两年，据统计，中国服装行业规模以上企业2012年前三季度产成品存货达2570亿元。从上市服装公司的情况来看，2012年上半年，美邦、李宁、特步、安踏、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元，42家公司中，存货量低于1亿元的只有4家。

　　高库存，就像压在服装企业头顶的乌云，让人喘不过气来。库存，成为服装企业心中的痛，成为2012服装行业关键词，也成为社会热议的话题。有媒体称“全国服装企业库存够国人穿3年”，也有媒体质疑服装企业到底怎么了。不可否认，某些媒体的报道显然有偏颇之处。但不管怎样，高库存对于中国服装行业而言，是不争的事实。如何提升服装企业的竞争力，如何从“库存门”走向“价值门”?需要我们抛开迷雾，跳出库存看库存，才能理清思路，找准前行方向。

　　说到库存，在人们理解中，企业无法按正常渠道正常方式正常时点销售出去的就叫库存。但从另一个角度来说，企业内部的存货不能完全叫库存，因为存货不仅仅包括成品，也包括待创造价值的新款面料辅料。品牌定位不同，存货比例也不同，如奢侈品品牌，存货周转率相对更低，其存货更具保值性，而大众休闲品牌，量多款少、周转率快，更注重效率与效益之间的平衡。其次，我们应该以动态的角度去看库存。在某一静态时点，企业存货数额较大，可能是企业正常备货需要。企业需要在产与销之间保持平衡，只要这些货能在将来正常时点销售出去创造利润，就不能称之为库存。总而言之，库存分合理不合理，也分有没有价值。

　　行业无价值的库存，本质上反映出服装行业存在泡沫。从两个方面解读：成本泡沫和价格泡沫。

　　成本泡沫

　　成本可分为工业成本和商业成本。生产要素上涨普遍推高了工业成本，但更大的成本泡沫来自商业成本。首先是渠道成本。商场扣点占了服装成本很大一部分，另外商铺价格也在上涨，国际服装品牌的进入助推了这一上涨的程度。高成本的另一原因是渠道经营效率不高，很多企业关注销售额和市场占有率，忽视单位产出。粗放型的扩张模式使得产品到消费之间的传递环节过多，而“渠道为王”的观念又导致渠道层层盘剥利润，推高成本，形成牛鞭效应。

　　价格泡沫

　　价格泡沫和成本泡沫相辅相成。成本泡沫是导致服装形成价格泡沫的重要原因，而价格泡沫直接推高了成本。价格泡沫形成有几个方面，一是大环境所致，受金融危机及人民币升值影响，原依存于出口的过剩服装产能转换到内销市场。二是国内服装企业品牌在消费升级以及渠道高额成本的双重催生下，均向更高端价格带进军，价格是高了，但品牌附加值却没有跟上去，成了消费者不买单的“假升级”。加上部分品牌定位的同质性和产品的同质化，导致产销失衡，形成大量库存。为了清库存，部分服装企业开始大搞促销，以各种方式降低价格出售产品，这又导致服装企业陷入更为残酷的“价格战”泥潭。

　　服装行业泡沫的出现说明行业暴利时代已经结束。行业去库存化的过程，也就是挤出泡沫的过程。在这个过程中，价格扭曲，成本虚高的局面需要得到调整，价格向价值回归。服装企业需要提高经营效率，向管理要利润，进一步研究有关品牌定位、运营模式、产品体系、设计研发、物流仓储等事项，强化系统性分析，以便更好的支持决策。

　　同时，服装企业应该在以下几方面加强战略性思考和策略性行动——

　　价值观重构 服装企业的转型升级，不仅是业务模式的转型升级，更是企业发展思维、价值观的重构和升级。目前中国的服装企业大多还停留在品牌型批发的阶段。这种模式在服装企业发展初期阶段，能够快速占领市场，扩大规模，但在现阶段已经遭遇瓶颈。服装企业应从“批发”意识行为转向品牌零售连锁运营思维，在整个渠道系统中贯彻品牌零售思维和能力，培育和发展具备品牌零售能力的代理商、经销商和加盟商，培植有时尚经营能力、掌握现代零售技术的一线人员，实现从“推销”思维向“营销”思维的转变，这才是一种真正的转型升级，是一种价值链重构。在这个优化过程中，优秀的加盟商和品牌商将建立起更忠诚的合作关系，从而更好地贯彻现代零售必需的精细化经营理念。

　　互联网消费 互联网消费，并非仅指电子商务，也并非仅指线上经济，这些只是其中的一个部分，它所指的是一种消费趋势：更碎片化、更个性化，更快速化，强调分享和口碑。在去库存化过程和品牌转型的过程中，企业应主动迎合互联网消费的趋势，采用适合自身的发展模式，做到战略思想和战略行为的知行合一，才能避免偏差，收到实效。某些服装企业强调向零售化方式转型，在某种程度上是迎合这种互联网消费趋势的到来，更强调和终端消费者的联系，并对消费者的要求快速反应。在此驱动下，企业内部管理结构及供应链组织变得更加精简和扁平化，更强调彼此之间的联系和信息的流通效率。这种消费方式发展到极端就是个性化定制，个性化生产。服装企业不会全部发展到这种地步，但快速反应的能力是必须具备的。

　　软硬结合的信息化 信息化建设的重要性毋庸置疑，服装企业上市，其募投资金流向往往包括了信息化建设。但信息化不仅仅是建一套系统这么简单，企业有灵魂和价值观，这种无形的、软性的东西应该渗透到整个信息化系统之中，并且自始至终指导信息化系统的配置和完善。Zara之“快”是建立在厚实的信息化系统之上的，科技信息和商业理念的紧密结合，是Zara信息化系统核心竞争力所在。Zara的信息化强大到可以卖任何东西，但这种强大并非仅指系统配置有多么强大，更核心的是其信息化之中蕴含的适合公司发展的运作思想。中国服装企业在这方面还处于起步发展阶段，需要花大力气加强信息化基础建设，在这个过程中，服装企业应该“软硬兼施”，把技术和商业紧密结合起来。

　　构筑“护城河” 具备“护城河”的企业具有长期的投资价值，反过来说，服装企业需要在转型升级过程中构筑起自身的核心优势，在核心竞争力的基础上创造利润，建立起自身的“护城河”。服装库存的形成，一个重要原因在于产品的同质化导致品牌无法对消费者具备定价权，也无法刺激消费者重复购买，这正是企业利润的重要来源。只有品牌强大到能够吸引消费者愿意付更高的价格去购买，而且形成忠诚的购买行为，企业才能有坚实的利润基础，这是一个长期的积累过程。这就要求服装企业要建立结构性竞争力，具备明确和准确的品牌定位，找到明晰的企业战略发展方向，提高资源整合能力，建立起有独特竞争力的价值链。

　　一个事件成为“门”，往往带有一些负面色彩。服装行业“库存门”事件，透出了行业的苦涩，却也预示着更大的希望。可喜的是，在行业曲折起伏的发展过程中，一批重视价值和本质、定位清晰、致力于打造自身核心竞争力的服装企业已经开始崭露头角，渐显“卓越”之气质。因此，服装企业去库存化的过程，也是行业优胜劣汰、成熟优化的过程，在此过程中，质量优良、体质强劲的服装企业将共同筑起行业的“价值门”，这座门，无疑是充满正面能量的长久之门。