该放手时就放手

[中国童装网] 很多领导者都发现放权不容易，他们对于自己认为是重要的事情，拒绝放弃哪怕是一点点控制权，因为他们担心放权之后会出现这样的情况：工作不能按时完成，错误频出，办公场所一片混乱。所以，控制这个话题几乎一直是上下级关系中的一个令人头疼的问题。
   
    加拿大某家公司的老板Jason有着非常强控制欲，在做决定时极少考虑他人的意见，并对与其他同事进行交流毫无兴趣。这种典型的控制型个性使他与下属之间产生了很大的矛盾。有一位下属这么评价Jason："我和我的同事们都讨厌为他工作，他从来不问我们的意见或建议，也从来不允许我们做决定，他草草拍板就定了，他的控制欲太强了。"

    就目前而言，将焦点集中在行为和关系方面（例如检查、汇报）的控制所产生的成效很少。另一方面，与业绩相关的控制却产生了最大的成效。第二种控制并不约束员工的行为，而是为员工建立了一个责任履行的环境，在这个环境中，每个人都清楚自己要达到的某个指标并对此做出的承诺。这些指标并非武断的或是高不可攀的，而是实际且必要的。企业的成长和发展全靠这些指标的实现，在一定程度上，它们决定了工作的速度及质量。

    控制太难  

    如今这个时代不再需要控制欲强的领导风格，试图对别人施压是注定要失败的，因为在一个复杂的环境中，它起不了任何作用。如果你还对此有怀疑的话，请考虑下面这些因素：

    矩阵管理制的频繁运用今天，大多数公司都采用矩阵管理，使公司各部门相互联系起来，比如地域和产品就是一组相互联系的变量，其他还包括全球的和本土的、产品开发与市场营销、总公司与各业务单元等等。在一个既定的矩阵结构中，对很多授权不清、责任共担的灰色地带试图加以控制就好像试图抓住一滴水银一样，即使有可能，也是难上加难。

    项目团队应运而生 Anderson的信息技术团队由六位合伙领导人管理来自世界各地的成员在三大洲开展业务，公司的项目开发也许在欧洲，系统开发也许在美国，数据处理也许在印度。这些合伙领导人的任务不是具体去管每个人（因为管理分布如此之广的团队是不可能的），而是确定每个人都能像他们自己承诺的那样管好自己。

    相互依赖的联盟和伙伴关系 为共同分担产品开发及市场拓展费用（也有其它原因），很多公司都在建立合伙型企业，这只能通过影响力而非控制欲来管理。合伙型企业要取得成功，懂得"取与之道"和共同决策是关键，这些都与控制无关。事实上，很多公司由于其控制型的经理人试图对其搭档颐指气使而蒙上了糟糕的名声。

    控制机会的减少 速度可以令控制的机会减少。当一个提议需要马上完成，一位顾客需要迅速的答复，或者产品投放周期急剧缩短，再三检查的机会便很小了。为了行动迅速，人们需要自主权和信任感，高效的领导者会把这些赋予他们。

    信息四处流动 在人们不知不觉中，信息却在悄然流动。员工坐在电脑前工作的时候，他们能迅速接触到大量信息。现在，信息却比以往泄漏得更快，这主要是因为因特网的作用。

    放权方法  

    学会放弃一些控制权无疑要求你在行为上做出很大的改变，你的目标不是放弃所有的控制权，而是在必须加以控制的方面和员工发挥自主性之间找到一个平衡点，一个比较简单的方法就是让领导者的控制调温器下调一至两度。  

    要做到这一点，方法一是问问自己："可能发生的最糟糕的事情是什么？"领导者要正视自己的焦虑，搞清楚为什么自己非得去管这些麻烦事。接下来要问的一些有用的问题是："你为什么要介入下属的工作？""什么妨碍了你放心地把一个项目交给下属去做，并让他担起责任？"在一个高度控制的工作模式中，人们会变得僵化，他们难以把握自己该去操心什么，不该去操心什么，并且无意识地把注意力集中在可能出错的地方。  

    一旦领导者分清楚他们担心的事情以及最坏的结果后，他们通常会发现其实最坏的情况一般不会发生，就是坏也坏不到哪去。  

    学会适当放权的另一个步骤是对管理机制达成一致意见。当领导者与下属就管理程序、检查点、关键领域看法统一的时候，对控制的焦虑就能减少。这些管理机制不是由领导者发号施令而定，而是双方互相协商的结果。在项目进行的过程中，领导者多长时间与下属会谈一次，什么时候谈以及谈什么，是应该明确的。  

    当领导者知道他的下属在自控方面做得很好的时候，他就愿意减少自己对他们的控制。如果领导者给下属提供了一个自我管理的平台，他将会发现下属们在自控方面做得非常出色，并且不需要太多的督导。强生员工培训计划要求领导者定期对照公司信条进行检查，看他们是如何信守公司的价值观的。其结果是，强生不需要建立一套繁复的衡量体系，取而代之的是，领导者相信员工会审慎地维持这些价值观。  

    采用非正式的打卡上班制是放弃对员工的控制的关键一步。正式的、常规化的控制方式经常会贬低并剥夺员工的某些权利，上下班打卡制也许是一个最极端的例子，定时打电话要求员工汇报工作最新进展情况也有着相同的负面效应。放弃这些控制转而采用非正式的方式比较能让人接受。比如，在员工拜访客户回来后让他们参加一次轻松的辅导，以及安排一些非正式的讨论等都能为领导者提供有用的信息。在压力下忙忙碌碌的员工一般更喜欢有针对性的、直接的沟通，而不是在老板办公室里正襟危坐，轻松、自然的交流远没有正式会谈的那种沉重感。    学会适当放权的最后一步是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的。聪明的领导者会发现，想控制下属如何运作项目、如何做决定以及他们提什么样的建议是不可能的，因而他们需要放弃对行为的控制，转而让手下的员工以任务为核心，专心致力于自己承担的任务。

    明确重点  

    许多领导者因为自己的工作方法不规范且缺乏重心，所以为如何控制团队成员而发愁。在以下三个领域，领导者需要加强训练，明确重点。  

    第一个领域是时间，有些领导对时间非常漠然，结果是他们觉得手头有太多的事要做，而时间却太少。于是他们试图去控制下属的时间以保证所有的事情都能做完，而这种努力是无谓的。更好的办法是设定好工作进程表，确定先后次序，并坚定地执行。   

    第二个领域是日程表。有些领导的日程表看起来有些随意，比如心血来潮地安排一些会议，又如因为一些紧迫的要求而无法兑现承诺，再如最后一分钟还在进行的补救，等等。当日程表一片混乱时，大多数领导的反应是打乱别人的安排，结果又导致管得过死。虽然没有一个人的日程表是完全定死的，但定期一对一的核对、员工会议及计划会议都可以在公司组织内形成规范。  

    最后一个方面与团队成员的挑选有关。关键的一点是严谨、认真地承担起人员挑选的责任，并花时间把它做好。许多管理者抱怨因选人不当而付出了高昂代价，确实，选错了人会造成麻烦，而且麻烦的制造速度比其他事情都快。处理这类事情会使领导者觉得自己丧失了控制权，所以，为一个合适的岗位选择一个合适的人比改造一个原本就被选错的人要容易得多。