奥康销售逻辑：像卖水果一样卖鞋

       【中国童装网】
       速度之美，向来让人沉醉。
       小李飞刀，手起刀落，对手到死也没看清他如何出刀的；博尔特百米冲刺到终点，尚能左顾右盼，令人咋舌；看F1赛车，最精彩莫过于弯道争夺，看谁能在高速之中保持平衡，抓住机会超车。
       而鞋业巨头奥康把竞争的焦点也归结在速度上，使得我们要讨论的这个案例别开生面。
       奥康这样思考的背景是，整个鞋业的发展处于非常时期，以号称中国鞋都的温州为例，2010年的统计数据显示，鞋企已从巅峰时的6000家下滑到2000家，洗牌惨烈。奥康也有深刻感受，奥康集团董事长王振滔算了这样一个账，“外汇汇率变化导致出口业务的利润损失了2~3个百分点；原材料，如化工胶水等随石油价格猛涨，材料成本上升了15%~20%之多；劳动力成本自新的《劳动合同法》实施以来又上升了10%~20%。”这个行业正常年份的平均利润率只有8%~9%，在成本上涨的压力之下，利润压力可想而知。王振滔说，现在已经不是“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的时代了，而是“狮子吃老虎”的时代。
       危机之下总能思变，这时迸发的智慧往往最有价值。
       奥康发现，随着鞋类企业在产品、顾客、定价上的高度趋同，竞争的关键就在于比拼速度。奥康的实践就是，将新品上市的传统四季分解成八季，即将春夏秋冬每个季节又分别划分为两个小季，并针对每个小季的特点设计开发新产品。产品设计必须快，生产必须快，上市必须快，补货也必须快，实现产品在新鲜期内完成销售。效果已经看到，奥康的销售额比去年同期增加了30%，利润也增加了20%。
       “一年八季还是四季，这其实体现出的是企业快速反应机制问题，我们现在倡导的是像卖水果一样卖鞋子，要求最快满足消费者的需求。”王振滔这样解释。这实际上是把过去的运转周期增加了一倍，就像做杂志的由月刊变成了半月刊，做饭馆的从只做晚餐到午餐也做，许多工作增加了一倍，很考验企业的综合实力——会不会在高速运转中变形与失控？
       像卖水果一样卖鞋
       更时尚、更快速、更个性的消费需求考验企业的市场应变力要求，特别是对注重规模、效率和成本的工业化生产和渠道提出了新的挑战。
       奥康是在2009年上半年试行一年分八季进行水果式营销的，杭州地区的分销商瞿晓玲当时第一个反应就是，货品太多，店面费用肯定会增加，而且单品的成交价也会除低，整个毛利会下滑。
       而奥康事业部总经理罗会榕也承认，这非常考验区域分销商对市场的阅读能力与对产品价格的把控能力，但一旦操作得当，爆发的能量是巨大的。瞿晓玲担忧的问题都在实践中解决了，杭州片区销售额在2010年一季度同比增长30%。
       她最明显的感受是，新的营销方式对产品线进行了最大的延展，针对客户进行了精密的划分。快速营销的方式实际上提高了店面的资金周转率，单店的费用率也在下降。这中间的奥妙在于：
       “我们在每年9月开始卖棉鞋”
        现在，鞋的功用已经发生了很大的变化，不再是穿到破才换的耐用品，更新周期已经大大缩短——所以水果式营销就是强调季节性，保鲜期要短，“快进快出，快上快下，快调快销”。
        瞿晓玲说，奥康在每年9月就开始卖棉鞋了。原因就是针对不同客户的需要对产品进行了细分，棉鞋品类就分为：9月为时尚棉鞋，9月至11月为时装棉鞋，11月至次年1月为保暖棉鞋，1月至3月是商务棉鞋，品类大大增加。在设计上，初冬与冬末相比，鞋的色泽上要浅一些，鞋帮要低一些，皮质要薄一些。消费者不会马上感受到生产商的匠心，但时间长了，一定会感觉到微妙之处，客户粘黏性自然增强。
       速度的优势也因为产品的前后延展而得以体现，抢先对手一星期上货、一个月出货，就意味着抢先占领了市场。同样的产品，上市的时间不同，成交价一定不同。慢了一步，往往意味着要做降价处理，利润减少。而在门店的货品配置上，也注意做到新品类多量少，老品类少量多。这样搭配，既保证了基础性的销售，也能够推陈出新。
       这就像卖水果一样，新上市的水果价格昂贵，但总不乏要尝天下鲜者。先人一步，就能捕捉到那些对价格不敏感，乐于尝试，追求时尚的“达人”。当铺天盖地的模仿袭来时，不被吞没的办法，只有又掀起下一波的新品攻势。
       在宣传上，注意了产品上市与广告时间的匹配。很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跑遍了所在城市的每一个角落，也找不到它们的踪影。如此一来，信息成本加大，进一步导致利润降低。奥康的广告策略是广告与产品同时上市或广告略迟于产品上市。这样发既可以使产品在上市之初进行预热，又可以收集到产品上市后的相关信息，有利于对返单的鞋进行产品宣传及进一步的开发设计，达到高销量的要求。
        价格围绕产品价值敏感变动
        奥康对门店的产品价格也做了细致的指导，根据产品的生命周期用价格的杠杆去尽量实现利润最大化。瞿晓玲介绍，过去的打折处理，主要在季前与季末——季前按最高价来卖，季末以较低打折价进行处理。产品的价格线是一条很陡的向下曲线。而现在奥康的处理方式是，价格紧密地跟随价值进行变动，中间会有几次打折，价格线变得平缓。
        以一款新款标价439元的鞋为例，门店如果进10双，过去的成交价可能是439元的卖了5双，剩余的5双会在季末打折，以299元卖掉3双，剩下的2双就只有等到第二年以更低的价格来卖了。现在，如果也进了10双，再以439元卖掉5双之后，就会根据销售情况即时进行调价以及促销，中间可能会以399元、369元成交价卖掉一些，到了最后以299元打折处理时就极少了，基本不会有存货。
        订货策略也不同于过去，不再是只有一年春夏秋冬4次大型的订货会，而是一年有4大订4小订24次网络订。订货的方式也更加科学与精准，订货之后首先到货50%，另外30%根据产品的销售情况进行补货，还有20%会根据市场反应在工艺上进行改良之后补充，具有了更强的纠错能力与调整余地。
        快的逻辑
        设计与生产如何快
        奥康的目标是，在设计要打一年的提前量。
        奥康在同业中，在设计上算是舍得花钱的，投巨资成立国内最大的鞋类设计研究院，在上海、东莞以及意大利的米兰等地建立研发中心，形成了一支拥有300余人的强大研发团队。
        他们密切关注中国香港、韩国、日本、欧美的国际流行设计元素，然后大胆引入。从两个方面去得到印证，一个是听取上游供应商的意见，在原料加工工艺上进行改进，把这些创新应用到终端产品；另一个，也是最重要的，就是对终端销售的数据进行深度分析，把最新潮流针对中国市场的进行改进，从而实现时尚在中国的落地与传播。奥康的设计团队，平均每个季度设计出3000多个新款，不停地用新品去刺激市场，也保证分公司在补单过程中拥有足够的新款。
        生产与物流如何快
        许多鞋业公司采用的是以产定销营销模式——总部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。而奥康实施的是订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。
        过去，奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋必须通过托运部统一托运到温州总部，经质检合格后方可分销到全国各个省级公司，这样使物流的链条变得非常复杂。现在奥康是让质检人员前往生产厂家进行质量检验，质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司发货，从而精简了链条。
        王振滔的目标是，在未来撤掉省级的仓库，借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品，甚至直接从生产厂家将产品发往当地销售点。这样可以大量减少库存甚至保持零库存。
        奥康建立了一个快速的信息反应链。无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反应，打好时间战，产品的南货北调迅速完成。促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低。