【中国童装网】伴随着礼品行业的发展，一批礼品商拥有了自己的产品和品牌，并在全国建立了稳固的渠道，从几百万的销售额成长为销售过亿的龙头企业。伴随着这些龙头企业的成长，一批批优秀的经销商也逐渐成长壮大，在渠道中建立了不可撼动的地位，对上有很强的话语权，对下有庞大的销售网络和物流能力。于是乎，自信心倍增。既然自己有资金，有网络，为何还要受制于厂家，受到上游的盘剥？不如自己做产品，做品牌。
曾经一度，经销商的热点话题就只有一个：自己做牌子了么？在经销商的眼中，要是没有自己的品牌，好像成了一件落伍的事情，于是，家家做牌子，个个当主人。中国礼品进入了“品牌繁荣期”。
但现实是几年下来，有的经销商依靠自有产品和品牌迅速发展，成功转型为品牌厂商。而更多的经销商发现自建品牌市场操作难度越来越大，反而远不如品牌代理做得稳健，贴牌商不及代理商赚钱。缘何如此？经销商到底要不要自己做品牌呢？
品牌认识的误区：品牌不是形式，是赚钱工具
拥有一个强大的品牌当然很爽，但是有个核心问题：品牌是干啥的。问题是你一定要明白：品牌是提高经营能力的重要工具之一而已，不是企业经营的全部，更不是唯一！所以，品牌决不能成为你的经营目标。赢利，并且是持续的赢利才是经销商唯一的经营目标，否则，过于看重品牌，你就很可能变成品牌的奴隶，永远不能成为它的主人。
品牌是为促进销售，最终是为赢利服务的，建立品牌只是个实现赢利的过程而已，而许多企业就是陷入了这个过程的泥潭里，变成为建立品牌而建立品牌，大把的银子花进去，却连个广告费的本儿都没捞回来。
所以，经销商建立自有品牌时，一定要确立两点基本原则，一是这个品牌就是个工具，应是为了促进销售而建品牌，决不能为了品牌而建品牌。二是对品牌建设的投入应该保持高度理性，分阶段的小投入，赚一点儿，投一点儿，千万不能有搏一把的心理，不能光想着一口气扔一大笔钱进去，塑造出一个强大的品牌来，再靠这个强大的品牌带动销售，从而产生利润，这是不现实的。
市场运作的短板：市场管理不系统
中国礼品市场从产品缺乏到全面过剩，从产品竞争到品牌竞争，从要素营销到系统整合，新一轮的洗牌已经开始，竞争全面升级，决定胜负的不是单纯的市场运作，而是战略思路、运营系统、人力资源、资本实力的全面竞争！在这种环境下，经销商运营能力的不足就暴露无遗，存在较多的误区。
盲目跟风
盲目跟风是自有品牌的一大障碍。自有品牌缺乏创新，产品名称、包装和市场操作，均简单模仿竞争品牌。有的自有品牌干脆就模仿厂家的畅销品牌，以低价位跟进，最后陷入价格战的泥潭，无力支撑。
认为产品名称就是品牌
很多经销商简单把新奇的产品名称当作品牌运作市场。好的产品名称无疑是品牌的敲门砖，但产品名称绝不等同于品牌。品牌是一种文化，一个好的品牌能够使消费者产生情感共鸣和归属。因此，只有将产品特点与目标消费者的需求完美结合，并通过长期的整合营销运作，才能成就强大的品牌。
急于求成
有的经销商只看到成功品牌的收益，却不懂得市场的运作规律，盲目投资，急于求成。品牌发展不可能一蹴而就，一般会经历导入期、成长期、成熟期、衰退期。只有根据不同的阶段，设定不同的品牌目标，采取针对性的营销策略，把握通路和传播的配合节奏，形成系统营销，才能取得市场的成功！
资源配置不足
很多自有品牌的经销商营销资源与营销目标严重不匹配，往往因为人力资源跟不上或者资金断流导致品牌中途夭折。品牌运作不仅仅主要考虑现有资金实力问题，还要考虑相关条件，比如人才是否到位，渠道基础是否扎实，还有企业文化等，有许多经销商虽然资金实力雄厚，但是并无系统的市场运作与管理经验。
投入保守
真正束缚经销商发展的，是经销商狭隘的思维。集中表现在市场投入上的保守。假设一个市场，开发投入预计需50万元，厂家投入会分配为前期30万，后期再投15万，再加5万。而贴牌经销商可能就会前期投20万，后期再加10万，看没效果就不敢再投了。其实,对于这个经销商来说，他并不是拿不出这50万元，也许进50万元的货对其不在话下，但是用作市场的投入则另当别论，这就是难以跳出观念的束缚。
守住经销主阵地
A公司是好几个品牌在南京礼品市场的总代理，公司在行业内的知名度很高，多年来也积累了雄厚的资金，但在大经销商转型尝试自有品牌的潮流之下，仍然固守着自己的代理模式，他们认为人应该本分，做经销商也应该本分。做自己最擅长的事情，才是正道。
要把企业的品牌当成自己的品牌，变“我的品牌”、“他的品牌”为“我们的品牌”。经销商要主动开拓市场，代理不是代理厂家的品牌，而是代理厂家的产品，是销售主导。通过扎实的运作，通过所代理的产品品牌的成功来提升自己企业品牌，在企业品牌的平台上再培养潜力产品，公司品牌树立起来了，才会有更多的品牌来寻求合作。
赚不赚钱是根本
经销商的核心价值就是依靠对本地市场的熟悉，利用上游厂家与下游客户之间的信息的不对称，赚取商品流通差价。经销商清楚本地市场的特性所在，知道市场要什么，并能及时地满足市场，这就是经销商的核心价值所在。在经销商高度熟悉本地市场的前提下，不管是承接现有厂家的产品经销，还是自建品牌，都可以做。若是经销商对本地市场的熟悉程度一般，现有的销售渠道质量也只是一般而已，那么，还是别急着做自有品牌。经销商得先把自己对本地市场的基础工作做好，因为基础工作没做好，不管是现有的厂家品牌还是自建品牌，同样都面临着销售的压力。自建品牌并不能自动解决经销商的渠道建设问题。归根结底，经销商就是依靠对本地市场的熟悉程度吃饭，这个底子没打好，在产品上怎么折腾都是白搭。
从大的环境和发展趋势来看，中国已进入品牌创立从制造商领域向经销商、服务商领域延伸的新阶段，最出色的经销商将是拥有自己强势品牌的经销商，这是大势所趋。经销商自建产品品牌也符合发展趋势，但是多数专家提出，经销商向上转型自已做品牌，这种选择当作阶段性的盈利补充手段还可以尝试，如果成为战略选择，需要三思。原因很简单：经商不能感情用事，更不能赶时髦，赚不赚钱是根本。
