基于销售过程管理的基本思想，我们对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心理念，贯穿到具体工作。
首先，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中列入最重要的地位，销售计划的制定应遵循两个原则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。
其次，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案，它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。做出销售计划执行方案后接下来销售计划的培训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培训可以保证整个销售组织达到上下统一思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能被理解并落实到行动中。
第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：一是销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每件事都有人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。另一方面是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。
第四，为了有效激励销售团队，在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。并且，要建立各级定期会议制度来保证在过程中及时总结和改进在执行中出现的问题。以及，要建立定期培训制度不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。
第五，进行销售计划的量化管理，将销售计划按照区域、渠道、产品进行量化，然后将量化后的销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具体执行。然后，建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行。
几个关键点和需要规避的问题
组织
计划是业务体系运转的导向，而确保销售计划得以有效执行必须依靠合理的组织架构体系。一个完善的销售组织体系，能够通过对关键销售业务的规划、指导和监控，准确定位其核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理系统推动计划有效执行。缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的一个关键原因。
不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，没有意识到一个良好的组织架构对销售业务的极大支持，对提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障认识不足。
流程
一个计划要能有效落实并达到预想的结果，必须对业务运作过程进行严密监控。销售系统应根据整体销售计划和业务流程的要求，制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键业务的正确执行。
很多企业的业务流程，没有体现出明确的市场导向性，与整体销售计划、目标的关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以突出重点、有效推动整个组织的高效率运行。事实上，计划执行的过程管理不能事无巨细，流程一定要围绕关键业务来展开。
考核
一套合理的计划，一个有效的人员管理体系，以及及时的、有针对性的培训能够较好地提高销售人员的销售能力和业绩，但是，这仅仅是一个销售的拉动力而已，它只对销售员起到规范和导向性的作用，对销售人员起推动作用的是一套合理、恰当的激励体系——绩效考核。“推”和“拉”的结合是销售工作的必须的管理组合，激励体系若没有建立起来或建立不配套对应，销售人员的主观能动性和工作效率不会自动提高。
信息
当企业构建了规范化的组织体系、明确了工作职责、建立了关键业务流程，但在实际运行时仍然可能出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行效果的问题。原因在于：市场是千变万化的，无法事先就将一切可能的情况都安排好针对性的职能工作，许多问题是随时出现，需要当场及时解决的，而对于一个跨区域多层级的营销管理组织，其决策层与一线执行层的信息是极不对称的，这就需要整个企业管理信息系统的支持，来及时反馈信息，使各层级的决策主管人员在第一时间获得市场信息，做出及时的反应。因此，建立一个高效的信息系统，及时掌握和追踪一线市场的变化，加快企业对市场变化的反应速度，是每一个现代营销企业都必须具备的核心竞争能力。
