“现在我们招车工比招经理还难”，这是深圳某大型童装品牌企业老总发自内心的声音。的确，在各种成本上涨的大趋势面前，企业要承担更多、更大的压力，而在这个时候，就得看品牌自身的魅力及厂企的竞争力了。
来自香港的著名时尚童装“兰花家庭”却在中国的童装业面临种种压力，童装企业牢骚满腹的时候认定这个市场已渐入佳境，凭借品牌自身在香港不俗的销售业绩，再加之深圳市晨阳贸易有限公司近2000人的生产规模及20年的经验，兰花家庭童装正在积极备战2008年春夏战役，届时，兰花家庭童装将在中国内陆攻城略地，掀起童装行业新一轮的大战。
价格生产力
“从一定意义上来说，价格并不是一个品牌的定位标志，更应该代表一个品牌的实力及企业的运作水平，兰花家庭童装的价格策略是追求最具市场亲和力的、恰当且具竞争力的价格，这是品牌的生命力所在，它不但能够推动市场良性健康的发展，同时也让消费者受益。透过商品价格的背后，更能够看到企业核心竞争能力和控制成本体系的科学程度。中国人还不富裕，城市贫富程度也存在很大差别，就算在香港，中等家庭收入也占相当大的比例，这个市场是稳定而庞大的。兰花家庭一直都坚持为中等家庭的儿童提供贴心的、全程的穿衣方案，取得了骄人的成绩，这很大部分依赖于价格的优势。”兰花家庭童装负责人李豪如是说。
更多考虑到大多数家庭的消费能力，最大限度地满足更多孩子，兰花家庭童装选择的是大众路线。除强大的“价格生产力”，为树立品牌的知名度，建立自己的忠实客户消费群体，兰花家庭在款式方面也是独具匠心。李豪认为中国童装业最大的隐患就是“雷同”，缺乏足够的、独立的设计思想和语言，并且在产品开发战略的总体性和一致性方面不成体系。童装有异于成人服装的特殊性，更加放大了产品开发的弊端，“这就是短板效应，只不过这块短板造成的连锁效应更大、损失更大，其导致的最终结果是大部分品牌设计平淡、没有个性，设计不能形成的竞争力只好以打折减价补足。这更使得童装小企业在残酷、无节制的价格混战中生存举步维艰。”
李豪告诉记者，兰花家庭所强调的价格生产力，与这种被动的打折降价有本质的区别：价格生产力是凭借超大型的生产实力和严格控制成本的科学体系提高利用率，降低在生产、物流中的损耗而主动形成的价格优势。主动降低价格具有双赢效果，一个是不降低研发成本、不降低产品原料成本，从而保证了产品在优质的款式、面料和质量上的竞争力；二是以中低价格入市，与款式不被认可而被动降价和以降低质量换取低价的产品，站在了价格的同一起跑线上，但必然更具有竞争力。这种强调价格也是生产力的新的营销思维，值得行业深思。
营销生产力
李豪说：“我们天天都在听人说营销，营销是什么？可能很多人都回答不上来。都说细节决定成败，很多企业产品款式不行、价格太高、质量不合格、活动做不到位、厂家支持力度不够，这些最基本的要素都做不到位，更不要谈细节。营销失败的结果是什么？忙忙碌碌几年下来，企业的利润转而都变成库存。换句话说，营销就是生产力，它不但能跟研发生产一样创造价值，更重要的是研发生产所产出的价值都要靠营销来实现。”
看到了这一点，兰花家庭童装在筹创之初，就制订了一套完整的企业解决方案，既要保证自己出炉的每一件产品精益求精（实现基本价值），还要对加盟商精挑细选（保证渠道价值），最后与兰花家庭合作的客户，不但可以在专柜形象方面得到厂家的大力支持，还包括在进货款、进货折扣方面给予优惠（加大品牌价值）。对于以服装玩具制造业发家的晨阳贸易公司来说，生产不是问题，一向善于“联合”的李豪再次选择了“借力”。兰花家庭童装充分借助了香港成熟的品牌操作能力和强大的资金实力来打通遍布全国的销售渠道。当记者要求李豪抛出更具体的秘诀与大家共享时，他才把品牌招商的加盟手册拿出来给记者看，“与加盟伙伴共同承担风险，采取货架返还和铺货的方式加大加盟伙伴的在资金方面的竞争力，我相信到2008年底，兰花家庭专卖店发展到100家不成问题。”
