单兵作战，内耗严重
俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”。那么，杉杉种的是什么？
杉杉把品牌和各地特许加盟商捆绑在一块，仅仅是为了给加盟商“加压”，给杉杉“减压”。自私自利生恶果。杉杉系统构建了完善的自私自利的传递系统，将压力和困难层层传递出去，最终也就传递给了最终的消费者。
消费者需要的是价值体验，而特许经营店却是以资金快速变现为目的，消费者并没有得到想要的。廉价的高档地摊货，仅仅满足了消费者省钱的欲望，而没有获得西装本应具有的尊贵、成就上的价值体验。
各家专卖店之间老死不相往来，为了保住自己的地盘在努力奋斗，而没有从公司整体来考虑，却不曾想到覆巢之下，安有完卵？既然都是为了一己之私，那么冲突就是家常便饭，就像一个家庭，没有一位有威严的大家长的居中调解，那么，自家人不如外人的情况也就不足为怪了。
没有公司整体品牌形象的支撑，单打独斗的结果就是内耗加剧，何有精力和能力与其他正整体提升的大品牌企业相抗衡呢？恰如田忌赛马，杉杉的每一个独立的特许经营店在与雅戈尔等大牌企业的整个系统在作战，其结果可想而知。
幸福的企业是相似的，不幸的企业各有各的不幸。企业可以生活在地狱里，看着满桌的佳肴，拿着长柄勺却送不进自己的嘴里，干着急；也可以很容易，很简单的活在天堂里，只需要改变一下思维的方向即可，互相用长柄勺送进对方的嘴里。己所不欲，勿施于人。帮助别人成功，自己才能获得持久的成功；帮助越多的人成功，自己获得的成功才能更大。
只有供应链，没有价值链
没有标准，没有控制；无章无法，自然处于无序的混乱之中，
杉杉的供应商与总部互相之间没有有效的沟通，也就没有有效的合作，不可能形成共同的价值观，系统资源没有得到最大化运营，在终端也就不可能为消费者提供超值服务。
而耐克的供应商又是如何与耐克总部合作的呢？耐克公司投资5亿美元构建起一个具有快速反应能力的供应链系统。在耐克全球600家以上的独立代工工厂的库房里，都安装有耐克的信息控制系统，各家供应商的品种和存货，耐克总部同步获悉，没有时间差，没有中间信息传递过程的失真和消耗。快速反应系统创造了超越其他企业的附加价值。供应链在日积月累的系统构建和不断增值中逐步转化为价值链。
而杉杉的供应链没有标准建设，没有建立有效的控制体系，也就没有整合的价值再造，供应链始终是没有有效衔接的一段段，供应链无法转化成具有终端竞争力的价值链。链与链的竞争时代，这无疑是足以致命的弱点。
没有突破，何来优势
这几年，杉杉的渠道是革了命，却并没有出现大家期望中的品牌形象提升，设计款式出众的大好局面。因为其品牌战略规划没有系统的构建，其设计能力和水平也没有超常的发挥，品牌建设和设计能力没有形成自己的核心竞争力。
德国的一家便利店连锁公司，其规模虽然与沃尔玛相差甚远，但却是沃尔玛在德国市场上的劲敌之一，因为其拥有全德国最庞大、最密集的便利店连锁网络；每个连锁店的货品全国统一，而且，店内只有300种独家供应的产品，每一种产品都是在其他店购买不到的。虽然品种少，但每一品种的订货量是巨大的，这就拥有了控制权，争取到了最低价，公司借此构建起了自己独有的核心优势。
日本一家服装公司曾在前几年创造了一个销售神话，其在全国的连锁加盟店反潮流而动，推出了一种单一款式的夹克衫，颜色只有三种可供选择，但该公司通过精妙的策划，一年之内就在全国售出了上千万套。
三星电子的电视机生产比松下、索尼晚了至少三十年，其手机也比手机老大诺基亚晚了几十年，却在短短三年内即跻身世界五百强之列，原因何在？拼技术，拼规模，拼品牌，三星没有任何优势，作为后来者，机会何在？当时的市场环境下，大多数电子巨头都在走技术创新之路，而技术是可以买到的，三星借此避开了高昂的研发投入和风险，独辟蹊径，绕开技术壁垒，在手机设计上寻求突破，在全球建有四座国际顶尖水平的设计学院，拥有国际一流的设计人才，通过具有垄断优势的智力资本运营模式，打造出自己的核心竞争力，独步天下。
而杉杉呢？品牌塑造出一个四不像的怪胎，设计能力不上不下，同其他品牌似乎差别不大。杉杉有何优势？什么都有，什么也没有！
没有任何创新和突破的企业，渠道自然每每处于风雨飘摇之中，经销商底气自然不足，人心自然涣散，渠道冲突自然不可避免。
品牌整合营销时代，没有品牌的战略规划，没有品牌整合下的营销组合策略，自然没有足以抗敌的屏障，敌人随时都可以长驱直入。
