当很多企业都寻觅资本力量“一飞冲天”的时候，派克兰帝目前更愿意按自己的理想专注企业运营管理的理念，的确与众不同，但如果这个选择是理性的，为什么不呢？
自去年在北京国际科技产业博览会上荣获 “2007中国十佳最具PE投资价值的高成长企业”以来，面对PE 不断抛出的橄榄枝派克兰帝迄今却没有接受任何投资，这在企业借助资本力量迅速扩张已成趋势的当下，派克兰帝显得有些特立独行。
成立于1994年的派克兰帝经过十几年已经成长为一家集设计、研发、销售于一体的专业儿童服饰及用品公司。旗下拥有派克兰帝（Paclantic）、加菲猫（Garfield）、贝美依（BabyMe）、咖啡豆（Coffee beans）等多个知名品牌。凭借其在童装行业已成规模的市场、领先的商业模式和高效团结的团队，派克兰帝公司和创始人、总裁罗建凡吸引了无数PE的目光。
“误”入“衣”途
“Little Fish，Big Ocean…自信的小鱼，缤纷的大海”；“Good Health for Every Baby…健康在身，体贴在心”；“Creating Ever-Cool…创造永远的酷”……派克兰帝名片上面活泼温馨而充满童趣的品牌诠释与罗建凡出身理工的背景和经历似乎有些距离，正是一连串的“不经意”令这两者最终碰撞出了一段不一样的“中国制造”故事。
1990年在清华大学理工专业读了两年后，为了体验“正宗的美式校园文化”，罗建凡决定转学到美国读书，清华在美国认可度很高，他没费太大力气就拿到了去纽约继续读物理学本科的offer，并轻松申请到了奖学金。赴美后仅用一年时间罗建凡就修满学分提前毕业，原本在导师的设计下，按照那个年代“华人精英”的常规路径他应该继续深造直到拿到Ph.D，之后留美从事研究工作……，但这“看得见的未来”并不能让年轻的罗建凡兴奋，他发现自己对运营和管理企业更有兴趣，于是决定“下海”。出于对电脑的特别偏好，申请的第一份工作与“security”有关，原本以为就此开始类似FBI电脑专家般“刺激”职业生涯的罗建凡，报到后才发现公司是华尔街的一家证券公司（英文中security一词多义，“有价证券”、“安全”都可以解释）。两年后薪资飙升到六位数。
在国外的几年时间里一切都非常顺利，“来得太容易就不会太珍惜” 罗建凡如是解释他回国创业的动机。1994年回国后罗建凡开始了创业之旅，最初的生意也意外的顺利，上世纪90年代初，拥有海外生活背景和资源、国内IT市场刚刚起步，利用中美之间信息不对称做贸易，很容易就掘到了他的“第一桶金”。但“一是来得太容易，二是感觉有‘原罪’最终放弃了。”在决定与哥哥罗杰凡联手做童装生意之前，罗建凡还尝试了餐饮、装修等数个行业，一次罗杰凡为出生不久的女儿买衣服的有趣经历，让兄弟俩最终认识到了这个在当时的中国还属于“蓝海”行业的巨大前景，于是他们决定放下一切，专注童装。
“开始是在新街口租了一间店面，后来经营的不错，逐渐开了三个店，就算是连锁了。”罗建凡始终用轻松的口吻描述他的创业经历，但透过罗建凡“创业初期，每个合作伙伴都扛过包、拉过车”回忆，仍然让我们看到了最初的艰辛。
不走寻常路
生意红火了，罗建凡却没有按照惯常模式开工厂、建库房，扩大生产规模，他选择了“虚拟生产”，即专注于产品的设计和营销而把生产外包。这在当时并不被理解，甚至被嘲笑为“开皮包公司”。
“当时国内的服装加工技术已经非常成熟，和国内同行比起来我们确实不擅长生产，而且建厂投资大却没有太大的附加值，我们应该发挥自己的优势，做一些跟别人不一样的事情。”国外的生活使得“品牌”和“连锁”的概念以及由此带来的巨大附加值令罗建凡对公司未来的发展有了不一样的思考。整个创业团队决定选择“耐克模式”，“耐克和阿迪达斯，没有自己的工厂但却拥有畅销全球的品牌和巨大的利润空间。”
“企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。”罗建凡坦言。派克兰帝的商业模式在一开始就与宏碁集团创始人施振荣提出的“微笑曲线”理论十分契合：制造环节产生的利润很低，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发、设计，在右边加强客户导向的营销与服务。
没有“包袱”的轻资产公司，向来是PE很看好的类型。“这种将生产外包、加强品牌运作的模式更符合国际公司的套路，更能让投资人看懂，也容易放在国际背景上比较。”罗建凡的创新商业模式和理念，正是派克兰帝吸引PE投资目光的重要因素。
此外，巨大的行业前景同样被投资人非常看好。“童装领域是一个很有潜力的消费品市场，由于没有跨国公司介入，国内也没有特别强势的对手，从成长到成熟期市场空间特别大。”
商业模式和市场前景之外，投资人最关注的还是管理团队。“从创业到现在已经十几年，我们的团队一直比较稳定，大家都从低层做起，都是思考型的人，背景非常国际化，知识层面很好，我是团队中学历最低的。”谈起创业团队罗建凡从来不吝啬任何溢美之词。
PE会重点考察团队的思想是否一致、利益分配是否合理。“你怎么对待你的合作伙伴，合作伙伴彼此之间如何看待和评价，很能说明一个团队是否具有战斗力和凝聚力。”
对此，罗建凡特别举例说，一次PE和团队在谈到“效率”这个话题时，合作伙伴说了一句很富哲理的话——“效率和权力是成正比的”，这句话让投资人对团队成员之间的信任和合理的授权制度感到非常有信心。派克兰帝团队十几年来长期稳定的管理架构充分佐证了这个团队的合作精神和包容性。
实际上，像派克兰帝这样家族性特征非常明显的企业往往在企业形成一定规模后遭遇分崩离析，而正是“制度”这个最没有家族温情的字眼令派克兰帝没有遭遇这一危机。创始人在实践中磨合和建立的“四人管理委员会”分工明确、责权到位：罗建凡现在主要负责公司的人力和财务；来自台湾的太太现在负责设计；哥哥罗杰凡负责采购；负责营销的则是当年一起创业的伙伴。
在企业成规模和管理团队专业化之后，派克兰帝也没有按惯例刻意将家族成员从企业中淡化出去。在罗建凡看来，“是不是亲戚不重要，重要的是合适的人做合适的事，随着企业的发展必然有些人不适合原来的岗位，或者有了自己的想法，这样的人就会淡出公司，幸运的是，我们团队素质比较高，所以在这方面没遇到什么阻力。”
即便如此，罗建凡仍然坚持有合适的流程、制度保证企业正常运营才是企业管理的核心。“意识到这一点很重要。家族企业的血缘关系解决了信任的问题，但发展到一定程度时就需要公司化、架构化来淡化潜在的危机。现在谁坐哪个位子，无非是他最称职那个位子而已。本身既是家族成员但同时也是非常称职的职业经理人是派克兰帝这样的家族企业得以顺利发展的关键。“每人各司其职，没有什么暗流涌动，也没有什么权力之争，与其说他们是我最好的亲戚，不如说他们是我最好的合作伙伴。”
