2007年是服装企业众多品牌努力区别于同类，不断彰显自身品牌价值的一年，更是冲刺2008的品牌攻坚年。许多服装品牌或转型、或实施升级、或整合营销，这使才子更加相信服装品牌要想取得突破性的发展，依靠渠道力量及通过渠道资源整合打造核心终端的重要性。
然而，品牌新生的速度、国外品牌的进驻、市场格局的深化、终端加盟商系列的问题等无不困扰着中国服装品牌的突围，而新型的市场营销观念也让人们不禁开始质疑“拥有渠道是否就意味着赢得了市场”？于是，众多的业内人士开始重新审视渠道、终端对于企业的意义，企业也在寻求以渠道创新来带动成长突围。
回眸：渠道升级战全面展开
中国的服装企业多数是在发展初期以代理加盟完成最初的资本积累，并以此迅速拓展销售网络。然而，经过多年的演变，企业与代理商之间存在的问题也日益明显。
代理商观念跟不上企业的发展速度。各地区因商业环境的不同，代理商实力不均衡，使得品牌在各地区发展不平衡，一定程度上影响到了品牌的整体发展速度，阻碍了品牌形象的统一与推广。代理商与品牌无法同步成长，让品牌直面终端顾客的作用在下降。
意识到问题的严重性，才子集团经过不断的市场研究和摸索，于2006年做出以区域代理模式逐步取代常规总代理模式的决定，在保持优秀总代理的前提下，培养高层次的区域代理，淘汰一批不良区域代理。同时，才子以“赤壁之战”在全国展开渠道突围的首轮战役，全面推进才子男装品牌高质量的渠道建设。
2007年，在服装企业不断推进渠道创新实践的浪潮中，才子集团透过自身不断的变革来规整渠道。通过企业在渠道上的投入，助推品牌发展建立强大的终端系统，以突破营销渠道的桎梏，于是便有了渠道升级战的全面开展。
这一年，才子第六代道具全面推向市场，表现在终端形象店的统一，提升了终端形象的档次和品位。
这一年，才子大型终端互动会议在全国各地火热上演。从2007年6月12日四川都江堰全国大型终端互动会首次创新性尝试，到2007年7月28日，“体验营销，实战培训”才子男装崛起暨全国大型服装互动培训活动的大范围推广，现场招商百余家，参加培训人数4700多人……一系列活动开创了互动培训、形象招商的营销运作模式。
这一年，才子集团专业的陈列队伍全部进驻终端市场进行点对点的陈列服务、培训，并逐步推向每个单店，获得了代理商的一致好评，提高了才子品牌的产品、服务形象。
这一年，才子集团董事长亲临四川、云南、贵州、海南、辽宁等地视察指导，为全国分公司运营奠定基础。
这一年，才子集团举行了福建省第三届“金牌店长”培训，以突破性的思维模式提升店铺管理能力，全方位提高终端管理水平，标志着才子终端店铺特色服务全面打响。
这一年，才子惠安代理商郑少明开大店、开好店的成功模式在全国被复制学习，营销中心向全国提出区域为王，决胜终端的战术格局。
这一年，才子集团相继全国开展21场大型终端促销会，增加经销商的信心。
综观2007年才子的渠道升级战，才子成功实现了由品牌推动者到渠道服务者的角色转换。2008年，在才子诸多品牌动作背后，渠道的升级变革这一主线愈加明晰。集团2008年营销策略中提出，空白市场全面招满、小店经营全面改大、大店市场全面增多、多店市场全面赢利、新品上市全面活动、库存战略全面促销。这些动作也开始奏响渠道建设的主旋律———构建优质渠道。
单店加盟
在服装品牌市场运营中，专卖店的形象总是达不到总部的要求，在同一个地区各服装专卖店的形象也是参差不齐。当企业反复要求各地代理商加强渠道建设和终端维护的投入时，始终得不到他们的认同和响应。
其实，一个健康、良性的渠道是能够迅速对集团的战略部署做出回应的、是能够为消费者提供消费便利的、能与消费者进行频繁近距离沟通的渠道。在经过了多年的特许经营之后，众多服装龙头企业近年来开始转向建立自营店、开设分公司的模式来保证总部战略理念的执行力和畅通度，形成统一战线。
针对此，2008年才子将在常规总代理模式、区域代理模式的基础上实行单店加盟，努力发展区代和单店，改革不良的省级代理、区代及单店，扶持和培养一些有实力的二级代理商，进行直接管理，统一公司形象。可以说，单店加盟将是才子集团渠道模式的创新尝试。
当然，实行单店加盟还要取决于企业的发展速度、人才储备、优质管理和资金调度能力，运作成本相对比较高，而且一旦实行单店加盟，渠道冲突在所难免。
在这过程中，才子集团将在整合渠道时尽量规范团队管理、经销商管理，采取可行性措施防止恶性的渠道冲突，制止终端窜货、杂货、假货、终端虚报等不良现象，明确各渠道的销售领域，不同渠道提供不同的产品种类，改进销售渠道的价值定位及通过年终政策予以管控等。
目前，单店加盟模式还处在试运行阶段，才子集团希望通过在渠道建设的不断探索，探求适合企业自身发展的模式。
