有了以上的综合考虑，2005年12月，我背着Ｌ开始开发新客户。采用的办法是先交朋友，分析行业的动态和各自的优缺点等，再坦诚说明本品牌出现的问题（当然得先知道这个经销商有意向做，才会有选择地透露）和希望新经销商如何做这个品牌。
由于本品牌在当地的影响力，想接的经销商还比较多。我选择了一个管理能力、终端运作能力和势力都比Ｌ强的客户，洽谈几次后，在2006年3月正式签订成都商场和超市的代理合同。（不是全省，而是一个市的单渠道的代理合同，免得以后更加麻烦。）
考虑到L所做的贡献和不能过分得罪他，我保留Ｌ所做的终端渠道和成都流通渠道，另外划了两个地级市给他做。
即使我这样小心地回旋着做，发生找新经销商这样的事情，我相信任何一个老经销商还是咽不下这口气的。果然，L得知我“移情别恋”后，立即向我发难：
“你这样做，对得起我吗？对你有什么好处？以后看你怎么做……”
这时候，我摆出了理直气壮的理由：
“我反复说了给你半年时间，让你做出成绩给公司看，但是效果呢？没有！所以公司要做区域分销，我只是执行者，公司叫我这样做，我能有什么办法？再说这样做对我也没什么好处，因为我首先对不起你，得罪了你这个大客户，我也不会多得钱。至于以后会怎么样，我只能说公司既然这样做，自然有公司的想法；以后怎么样做，也有公司的想法。现在你要做的，还是把你该做的做好！”
当时他就气得跳了起来：“那我就不做这个品牌了，我什么不能卖？不差你这一个！”
我因为已经有了优秀的备选经销商，所以并不怕他如此威胁，遂反击道：“你自己看着办吧。公司看四川做成这个样子，也不是很满意，是我们下面的人顶着不让撤老经销商的（事实也是如此）！”
为了不至于局面太僵，我又和颜悦色地为他分析了做的好处和不做的损失。
经过一周的慎重考虑，L决定继续做，毕竟本品牌是门面产品，对他有战略意义的。
发现在我这里和公司这边得不到什么好处后，L曾将矛头指向新经销商，但双方几次小冲突，最终都被新经销商和公司化解，L终于默认了我所制订的计划。直到现在，他还按照公司的要求和他自己通过这次事件反省的教训，进行市场操作。
智斗不是目的，销量提升才是根本
在L被迫同意我的方案后，我就开始了二级城市的招商。考虑到L对成都周边市场的影响力，我决定从偏远一点的城市着手招商，这样新经销商的担心要少一些，招商也会顺利一点。结果，在攀枝花等地的招商果然很顺利。但是在成都周边，当地经销商很清楚L的势力，始终怕窜货，开发难度相对大些。为此，我亮出了以下招安政策：
1.价格体系保持稳定，谁不按照公司定的价格体系走，就按杀价行为处罚谁；
2.经销商不得随意到处放货，否则按窜货行为处理；
3.经销商首先要做好自己的区域市场，待本区域市场做好后，再谈其他市场的归属问题，借此让经销商多少有点盼头和压力。
我就以上政策反复和各个经销商讲，而且为了以防万一，都让他们向公司交了保证金。
就运作的成效来看，经过区域分销，本区域的销量不降反升。在淡季的时候，销量甚至直接可以和原来旺季的时候相抗衡，因为市场做细了，陈列做好了，促销活动做到位了，总销量自然就提起来了……
小结
区域经理与强势老经销商斗智斗勇的故事，每天都在上演。在营销逐渐走向活跃的行业和企业，如何分解“一手遮天”型老经销商的势力，以进行市场深耕，实现市场权力由经销商到厂家的转移，是很多市场管理者亟待解决的问题。我的“演出”经验如下：
1.紧紧围绕你的市场任务和目标。搞定老经销商不是目的，市场提升才是根本。公司派你到任一方的主要目的，绝不是让你摆平谁的，而是让你做好市场的。摆平难缠、落后的老经销商只是达到目的的手段，而不是目的本身，因此不要陷入智斗的陷阱。
2.与老经销商过招出现僵局时，不妨拿公司做“挡箭牌”。因为公司与公司的对决和公司与个人的对决不是一回事，让经销商的矛头对准公司而不是你，这样他就没有数落你的借口，无奈之下，也会静下心来分析自己的问题。
3.两点之间，“曲线”最近。要给老经销商进步的方向和时间，即使不能“杯酒释兵权”，也尽量避免发生正面冲突，要有准备地迂回作战，在情理两方面逐渐占据主动。我给了老经销商Ｌ足够的时间和思路，但是没有效果。这样的经销商思维已基本定型，又耍大牌又不思进取，除非外部环境发生很大的变化，否则他是不会改变的。对于他，实行渠道收缩，让他紧张起来、动起来，是激活市场的有效方法。
