过去的贡献和现在的破坏力可以成正比
一直以来我做的都是快速消费品，哪里受过如此“虐待”？我很不服气，但是，人生地不熟的，公司营销模式、经销商情况都不了解，还能说什么呢？“忍吧！”我这样劝自己。
经过调查我发现，公司对经销商的运作模式很落后，历来按裸价供货给L，谈不上支持，当然也谈不上控制，L卖多卖少，取决于其本人。而L在早期，凭借拼打精神，主动到二级市场寻找好的代理商，建立了前期的销售网络，当时这样做一方面使L跻身业内经销前三名，另一方面因为谈不上市场的正规管理，为现在的市场规范埋下了隐患，表现在：
1.传统渠道混乱。L到处发货，导致竞争加剧，下线客户对他很不满，很多客户都说和他做生意没有了安全感。同时，我产品因为渠道 商集体杀价，利润持续下滑，已经成为带货产品：每家都要卖，但由于利润低，都不主推。
2.现代渠道沉默。L属于坐商经营，直接导致本品牌在现代终端的能见度太低。即使有，也就几款袜子或内裤（属于超市和终端自己采购类型），无法体现品牌的效果和价值，销量可想而知。
3.经销商内部无管理。不知道最好卖的产品和最滞销的产品是什么，不知道利润怎么赚，纯粹一本糊涂账；断货随时发生，也影响了销量。
如果按照快速消费品的惯例，已经可以判这个经销商“死刑”了。但鉴于行业本身的操作因素，我决定先好好和L谈谈怎么做市场，再决定下一步，毕竟这个经销商在当地市场的影响力很大，弄不好我可能惹火烧身。
有准备的沟通，似乎很成功
确定和L深层次沟通，已经是两个月之后的事了，为了达到有效沟通，我先列了个沟通提纲。接下来的沟通，心里就有谱了：
1.回顾感人的合作史。由我发起话题，与L共同回顾了从他刚开始做本品牌到今天，双方的辛苦付出和得到的相应回报，并就本品牌在本区域的成功，对L表示感谢。L看上去也很自豪和感慨。
2.强调本品牌是L的福祉。确定本品牌在L经营中的战略地位，指出有本品牌才有他的今天。
3.分析现在市场上出现的问题。如价格混乱、下线客户不满、终端的建设和管理力度不够等，都直接影响了销量；而且从长远看，对品牌和L的公司本身也是个致命的伤害。接着，我结合产品特性和现实情况，与L分享了定位区隔理论。
4.提出改善思路。建议L：一是招聘业务人员进行市场拓展，加强终端开发和管理力度；二是加强内部管理，包括财务、库存和内部人员的管理等。对于具体执行，我也很明确地指出应该何时做、怎样做、达到什么样的效果。
5.与L分享其他经销商的成功经验和模式。我先找出在行业内做得成功（不一定做得很大）的其他经销商，分析别人怎么那么成功，优缺点在哪里，告诉L我们要如何借鉴和突破。
对于这次沟通，L很认同，也表示要整改。我感觉曙光在前，稍微放心了点。
“暗渡陈仓”之前，要死多少脑细胞
俗话说：说一千道一万是零，做一件事情是一；没有一，零是没用的。
而我，恰巧就遇见了后一种情况。
因为L是既得利益者，按照我说的那样去做，暂时可能会有一些销量的损失，而且还要加大费用和投入，按照他的思维模式，实施起来是有困难的。
上次恳谈之后，通过近半个月的观察，我感到我们的“君子协定”可能会无效，所以自己得有所准备。如何准备呢？我权衡了两种方案：
1.通过控制下游客户控制L。但由于是L自己操作市场，我们公司基本上和他的下游客户扯不上关系，所以这样做的难度非常大。权衡的结果是，此路不通。
2.直接收缩Ｌ的渠道。这样做的好处是可以减小他的影响力，有利于市场深耕。执行的困难在于：L在当地的势力过于强大，处理得不好，整个市场会被他冲货冲得七零八落，甚至彻底瘫痪下来。看来，这是一条可以走但必须计划周全的路。
确定了收缩渠道策略后，我制订了以下计划：
1.要找个说得过去的理由稳住L。由于L不怎么管超市，做得不多也不熟，我另外在成都找个经销商弥补这个渠道的缺陷，是理所当然的。成都这个新经销商非常重要，不仅要有足够的势力阻止老经销商捣乱，而且运作能力、管理能力都要比老经销商强，这样我就更容易向公司解释，也可以更好地牵制老经销商。
2.控制对L的发货量，以防窜货。最糟糕的情况是老经销商L乱价，但在这方面我还不是太担心，因为我寻找的是终端运营能力比L强很多的新经销商，在一定价格范围内的窜货，对当地市场影响不会很大。而且，老经销商也不太可能为了这个对大家都没有好处的目的，窜货亏自己的钱，毕竟商人以利为先。
3.先不和L摊牌。市场有时候是不由人的，倘若先摊牌，以L的实力，从中捣乱，也许会让新经销商失去信心。如果事情发生了，届时我还能怎样？所以只有先暗中确定合适的人选，并向新经销商交代清楚，统一思路，否则在这个市场就无法做到两个经销商互相牵制。
