ZARA的“快鱼吃慢鱼”——蓝海战略
ZARA被喻为“时装行业中的戴尔电脑”、“时装行业的斯沃琪手表”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA的竞争战略可以归结为蓝海战略：
首先，ZARA的主题句是“买得起的快速时装”。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
其次，ZARA“剔除—减少—增加—创造”的坐标格为：
最后， ZARA的蓝海战略布局图可简要描述为：
在动荡的市场环境中，企业竞争的基本逻辑发生了变化，竞争的成功与否，取决于企业对市场的预测和对变化中的顾客需求的快速反应能力。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司的产品、市场结构，而在于行为的反应能力。战略的目标在于识别和开发难以模仿的组织能力，在顾客眼里，这种组织能力将是一个企业区别于竞争对手的标志。
ZARA通过公司内部业务流程再造，实现了对市场的快速反应，并使之成为企业的核心竞争力，从而实现了与其他品牌的区隔，进入了蓝海。同时，这种快速反应能力将成为未来阻碍竞争对手进入的有力武器。
ZARA的设计师每年大约推出4万款设计，有1万款会被采纳，其中一些类似于最新的高级女装设计。ZARA往往采用更为便宜的原料推出几乎和高级时尚品牌一模一样服装，而价格要低得多。ZARA的FastFashion系统是建立在供应链各个部分的信息交换基础之上的，这包括消费者与店铺经理、店铺经理与市场专员和设计师、设计师和成品流水线员工、买手和分销商、库房管理者与配送人员之间的信息交换，通过IT技术的高效运用，ZARA实现了对市场的快速反应。
此外，“一流的形象、二流的产品、三流的价格”的定位很好地体现了ZARA的战略意图。特别是“一流的形象”——超大的经营面积、与顶级品牌比邻的黄金商业地段以及高时尚度的货品，给顾客形成了强烈的心理体验。
无独有偶，和ZARA同为FastFashion代表的H&M有异曲同工之妙，来自瑞典的低端零售时尚巨头H&M，除了市场定价比ZARA低30%之外，近年来更是频频与高级时装设计师合作，以提升自身产品的价值。2004年H&M的男主角是时尚界教父级人物Karl Lagerfeld，2005年的女主角是大名鼎鼎的Stella McCartney—GUCCI的设计师，2006年更是请来了极具才华的荷兰兄弟Victor&Rolf担纲。超低价策略与高端出品的概念颠覆了大众品牌的平庸廉价和奢侈品牌的高不可攀，满足了大众消费的胃口。
ZARA和H&M的低价格、强体验、快速度对于国内像美特斯邦威这样的时尚休闲品牌有极佳的借鉴意义。
美特斯邦威的 “不走寻常路”——准蓝海战略
在受到来自ZARA、H&M等强势境外品牌愈来愈大的压力之下，美特斯邦威这个中国土生土长的时尚品牌也在积极转型之中。事实上，在ZARA、H&M等品牌尚未正式进入大陆市场以前，美特斯邦威的战略部就已经在深入研究ZARA的经营之道。今日看来，美特斯邦威这个学生在某些方面已经青出于蓝。
美特斯邦威主要从四个方面着手来提高顾客体验值：超大旗舰店、文化营销、明星效应和CEO-MARKETING。
开在上海南京东路的美特斯邦威的第2000家店面积超过9000平方米，这是目前为止亚洲最大的单品牌服饰旗舰店。在此之前，美特斯邦威的大型专卖店已有上百家，其中规模最大的在杭州，约5000多平方米。在国外品牌大举进攻之时，美特斯邦威正在各大城市重兵布防。
在寸土寸金的地段，美特斯邦威将旗舰店第五层整座楼面开辟为服饰博物馆南京东路展区，用以展示从清代到当下的经典服饰。事实上，为了丰富品牌内涵，美特斯邦威不惜重金在其总部建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。用美特斯邦威掌门人周成建自己的话来说：“消费者懂得如何去消费的时代开始了，我们需要以最快的速度满足消费者的需求，服装营销上要特别注重‘消费体验+文化体验’的双效力量，越是贴近消费者的服务营销模式就越能持久，同时产品也不再是单一质量的比拼，而是综合质量的较量。”
如果说单纯靠低价、大店尚不能给顾客带来足够的体验，那么美特斯邦威大打明星牌，签约周杰伦、张韶涵、潘玮柏为时尚顾问，加强了自身作为国内时尚品牌的形象。其目的也只有一个，那就是为顾客带来更多的消费体验。目前看来，国内请明星代言的服装品牌很多，但能像美特斯邦威那样把明星价值用足用透的却寥寥无几。
此外，周成建本人近年在各大媒体的频频高调亮相，从幕后走向台前，其睿智的谈吐、专业的视角和优雅的风度，加深了人们对这个品牌的了解。美特斯邦威的CEO-MARKETIN深度宣传了品牌文化，提高了品牌的认知度和美誉度。
通过对现有渠道的逐步改造，对顾客体验方面的不断加强，再配合其低价位的产品，美特斯邦威正在完成华丽的转身。据推算，以目前美特斯邦威的体量，其设计团队每年需要向市场推出7000多个服装新款才能满足市场需求。和ZARA的自建部分工厂不同，美特斯邦威在生产上完全采用了虚拟经营的模式，如何实现“少量、快速”，把供应链的速度提高到极致？这将是美特斯邦威面临的最迫切问题。如果没有足够的速度，其他的竞争要素都将难以为继。另外，在之前十几年的品牌原始积累阶段，美特斯邦威留给顾客的品牌形象定位不高等消极影响，依然需要时间去化解。
现在说美特斯邦威进入蓝海还为时过早，只能暂时定义为“准蓝海”。国内的时尚品牌有必要设想一下，有一天ZARA、H&M等把店开到了国内二、三线城市时，自己将如何应对？
