【中国童装网】笔者在一次经销商论坛上结识一个经销商,年销售额在3000万元,一个很上进的老板,他跟笔者谈到一些目前经营中的困惑,想让笔者或者推荐一个“外脑”帮他的企业提升。
像这样的事情,笔者也碰到过多次,这是经销商发展遭遇成长的“天花板”,如何冲破天花板,如何突破自己是摆在经销商的现实问题。
由于经销商对行业变化把握不足和学习力的缺失,造成经营手法过时,不能适应行业的竞争,使自己不断陷入困境。而就在环境和困境的双重影响下,经销商迫切需要能力的提升,只有自身能力的提升,才能在发展中不断向上,立于不败之地。
经销商发展现状分析
有关经销商转型问题笔者已经在《1000万后的困惑》中做了阐述,不再重复。
经销商从最初的“夫妻店”作坊式经营,转化为公司化运作,的确有些不适应。在不断适应中,还是会发现企业暴露的一些问题:
1、公司信息传达不通畅
公司化运作,组织结构的增多,无形中增加了沟通协调的时间,再加上公司的家族式运作,往往市场信息到决策人手中已过“立秋”。所以要加快信息的传达顺畅要做到:首先,保证公司运营效率,经销商一定要把组织结构设置合理,精简和扁平式两个方向;其次,是责权利的对等设置,问其责,必受其权,给其利。信息不畅,发现某部门的职责,有授予其权利。
2、多头领导,赏罚不明
经销商企业多数属于家族式企业,虽然公司化运作,而管理层更多还是老板亲属,所以管理起来,经常出现多头管理,让员工不知道听谁的,最终市场贻误战机。
而家族式的企业缺乏的激励机制,“反正都是“自家人”,多点少点无所谓,他这能跟我干,”经销商老板的传统思维制约优秀员工的积极性,奖罚不分明也直接导致内部竞争力缺失,市场的竞争的挫败。这也是经销商发展主要障碍。
3、决策速度慢,决策多变
这个主要是授权问题。经销商的不同阶段采用的管理模式不同,当产生层次和组织是,授权就显得尤为重要,授权不到位或不充分,必然导致公司效率降低或混乱。
经销商的决策经常出现“朝令夕改”,让下属对企业决策难以捉摸,使内部管理更是混乱。公司化运作后的经销商更应该制度化管理,老板带动执行,从而加强内部管理。
4、公司政策执行差
好的政策执行的面目全非,主要是两个方面工作没做好:一是政策的设计是否与下面的执行能力和意愿相符,没有良好的事前沟通和足够的培训,执行起来会大打折扣。二是没有相应的考核就不会有良好的执行力。
5、员工素质跟不上企业发展
经销商企业的员工主要以亲属及与企业共同发展的老员工为主。这些人在企业创业初期的确做了很大的贡献,但随着企业的不断发展与扩大,由于崛起于草莽,员工素质不是太高,也是越来越难以适应新的日益繁杂的市场环境。
面对种种经营中的问题,经销商更应该快速学习,快速适应公司化运作,尽快有所作为,这是经销商面临发展的难题。
传统的观念:只要经营好,公司赚钱了,及时存在问题,也无碍的“一俊遮百丑”已经过时,
摆在经销要面前的可能就是两条路:一是任其发展,二是开动脑子,认真思考未来,从而采取行动——找外脑,更好的发展自己。
经销商自我突破之“术”—寻找外脑
以前我们总在提“适者生存”,不过未来的经销商发展将是“变者生存”,去适应环境只能去解决短暂生存问题,如想有自身突破,应该在变革中求生存,从而谋求更大的发展。
而目前我们的经销商更多的还生活“销量第一,赚钱第一”的水准,管理上粗放式管理。市场环境变了,一切都在变,随着经销商生意规模的扩大,伴随着就是公司化运作、标准化管理,否则必将输在内部管理这一环。
其实企业就如同车子,创业初期的车况很好,各个部件都处于最佳性能状态。随着企业进入到稳定时期后,车况开始变差,而企业的自检能力也不敏感了。很多企业往往是在外力竞争过程中或业绩出现大幅度下降时,才开始检修调整。
如何检修这辆“老车”,如何在发展中求变,寻找“外脑”,应该是最好的办法,有部分经销商老板开始意识到这一点,并认真思考未来,从而采取行动——找外脑,更好的发展自己。
笔者根据多年经验,把经销商对外脑需求分为三类:
1、经销商不知道应该做什么
这类是只觉得浑身“痒”,但无法定向选择擅长某方面的咨询公司。这种类型的经销商在经销商中的所占比例很大。公司发展状况一般,虽然没有太大的发展,但温饱问题还是可以解决的,典型的亚健康状态,就如同温水里的青蛙,早晚要被别人吃掉。该类型经销商对“外脑”的需求是隐性的。建议寻求一家综合管理类“外脑”好好把把脉,诊断一下企业的整个运营体系在哪个环节存在短板,哪些方面制约公司发展。然后根据诊断报告,结合企业自身的状况,再决定是依靠公司机体自我完善还是请外脑帮忙解决。
2、知其然不知所以然
这种类型的经销商知道自己的公司出现了问题,但却不知道问题出在哪个环节。我曾经听过一个经销商的经历:经销商销售额连年下滑,慌了神,开始找外脑,又是出方案,又是招聘人员,费用花了不少,市场表现不见好转,优秀人员和渠道流失,最终分手告别。其实面对此种情况,企业应该对自己的问题进行梳理和界定,分析下滑原因,是产品有问题?还是竞争环境加剧?内部管理不到位?政策不对头?发现问题,要针对问题的请外脑,才能事半功倍。没有经过分析盲目请外脑,头痛医头,脚痛医脚,结果可想而知。
3、经销商知道做什么,也知道如何做,但不知道如何做得更好
这种经销商的思路相对来说是清晰的。如安阳一经销商,主销啤酒及低档白酒,主销流通渠道,销售一直不错,为了更好的突破自己,代理了一款高端品牌白酒,因为一直操作流通渠道,对高端酒的操作较为陌生,为此找了一家专业白酒区域市场操作的咨询公司合作,经过市场调研分析,对产品进行渠道定位,主走A、B类餐饮及团购渠道,通过品鉴会、消费者盘中盘拉动等系列市场推动,市场表现节节攀升。
因此在企业寻找咨询公司合作时,最好模块式合作,咨询公司并不是“十八般兵器样样精通”的,如果是营销、品牌等层面的问题,找外脑要遵循不但要强调专业性,更要强调行业性。
经销商找外脑,总结一句话:合适的才是最好的。
正确认识“外脑”
经销商找外脑的目的是推动企业更好的发展,但是在实际操作中经常会出现一些问题,主要原因是经销商对外脑认识存在误区,不能正确认识外脑的作用以及企业与之的关系。
笔者把请外脑的经销商大致分为以下四种类型:
1、急功近利型
此类经销商在经销商中所占比例较大,他们请外脑的目的就是,抓紧时间给出解决企业发展问题的答案,或是短期之内,做出成绩,不注重长期利益。我曾见到一个经销商,他给我讲解了他的企业运作的一些问题,请笔者做他的顾问,他的一句话让我就没有兴趣和他合作,“王老师,你看我这个公司的问题在两个月内是否能够得到解决?”我不置可否,最后,我送给了他一句话:企业要想长期发展,更多是考虑企业的整体发展,而不是某一环节的改观,这样只会事倍功半。
2、准备不足型
此类经销商主要表现在:企业本身不具备请外脑的条件,咨询公司的介入,方案的出台,没有适合人去执行,基本条件没有,更谈不上渠道建设,管理。曾经一个朋友说有个经销商请他过去做咨询,该经销商是在当地发展不错,后转战到郑州,为了省钱和使用顺手从老家带来4个人,租了套房子,就开始了操作了,笔者的朋友看到此种境况,让这几个人操作郑州市场及河南市场,这也太离谱了,一是人员对郑州市场的不了解,需要长时间的适应市场,二是人员素质普遍偏低,与方案接轨磨合时间太长,一个月的合作后就分道扬镳了。
其实经销商在请外脑前,不但要看外脑